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O palestrante Bruno Gonçalves, conhecido como Bruno UAU, deixou a carreira tradicional em engenharia para se dedicar ao estudo da experiência do cliente, felicidade corporativa e cultura organizacional. Especialista em felicidade corporativa, o executivo desenvolveu projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP e passou a defender mudanças na forma como as companhias lidam com seus funcionários, especialmente diante das transformações trazidas pela geração Z. Para ele, empresas que ignorarem temas como saúde mental, bem-estar e liderança humanizada correm o risco de se tornarem “jurássicas”.
“A geração Z veio para mostrar que o mais importante não é apenas o dinheiro. As pesquisas mais recentes apontam que saúde mental e ser bem tratado no ambiente de trabalho passaram a ter um peso ainda maior. O salário continua sendo importante, claro, mas as empresas vão ter que olhar para isso, porque, se não olharem, vão se tornar empresas jurássicas”, afirma.
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O especialista será um dos destaques da programação de Branding Experience do São Paulo Innovation Week (SPIW). O festival de inovação, tecnologia e empreendedorismo, promovido pelo Estadão em parceria com a Base Eventos, será realizado entre os dias 13 a 15 de maio, na capital paulista.
O SPIW vai reunir mais de 2 mil palestrantes em dezenas de palcos distribuídos entre a Arena Pacaembu e a Fundação Armando Alvares Penteado (Faap). A programação é organizada em trilhas temáticas, que vão de tecnologia e negócios a impacto social. Assinantes do Estadão podem comprar ingressos com desconto: clique aqui para adquirir o passaporte para os três dias de evento. Não assinantes devem acessar este link.
Bruno também atua como conselheiro, embaixador de experiência do cliente, host de podcast e criador de uma metodologia voltada à gestão de experiências humanas nas organizações. Além disso, foi head de Experiências do parque Hopi Hari, onde liderou um processo de transformação na relação entre funcionários e consumidores.
Na visão do especialista, a experiência do colaborador está diretamente ligada aos resultados das empresas e exige mudanças profundas na cultura organizacional. “Cultura não é aquilo que fica escrito na parede. Cultura é o que é incentivado e tolerado dentro da empresa. Se existe um líder que abusa psicologicamente do colaborador, mas continua sendo valorizado porque entrega resultado, essa cultura vai se perpetuar. Agora, com a NR-1 e a chegada da geração Z ao mercado de trabalho, as empresas terão de olhar para isso. Ou muda, ou vaza”, afirma.
Leia a seguir os principais trechos da entrevista com Bruno.
Qual foi a principal estratégia que você aplicou para lidar tanto com os desafios dos clientes quanto com as dificuldades enfrentadas pelos colaboradores do Hopi Hari?
Não é só a experiência do cliente, é a experiência do colaborador também. Eu falava: ‘Tô aqui pra te ajudar. Se tiver alguma coisa que você acha que não tá boa, pode falar comigo. Eu não vou explanar, eu não vou lá contar pro seu chefe que você reclamou. Eu quero resolver, eu quero ajudar.’
Então a primeira coisa que eu fiz foi me colocar do lado deles, para que eles entendessem que eu estava ali primeiro por eles. Porque eu sabia que, se eu impactasse a experiência deles, a experiência do meu cliente seria impactada também.
Eu acho que o primeiro passo, e isso aconteceu no Hopi Hari, uma empresa que estava em recuperação judicial e hoje não está mais, mas pode acontecer em qualquer empresa, é ter alguém para olhar para as pessoas. E esse alguém deveria ser o líder. Sentar com o fulano e falar: ‘Fulano, me fala uma coisa: o que te move? Qual é o seu sonho?’
Porque isso é estratégia de negócio. Vou te falar o que eu fiz na minha empresa agora. A gente tem um novo gestor comercial, e a primeira coisa que a gente fez foi sentar com ele e falar: ‘Amigão, qual é o teu sonho?’ ‘Ah, meu sonho é ir para a Disney.’
‘Se você bater a meta deste ano, eu pago essa viagem para a Disney.’ Ele bate a meta, eu ganho dinheiro, e ele vai para a Disney. Você entende? Se eu desse para ele qualquer outra motivação, não seria tão eficaz quanto: ‘Seu sonho é ir para a Disney? Então eu vou te levar para a Disney. Se você bater a meta, eu levo você, sua esposa e sua família para a Disney.’
Durante todo esse processo de trabalhar a felicidade do colaborador e a experiência do cliente, qual foi o principal desafio que você enfrentou?
Em todos os lugares, eu acho que o desafio é provar que funciona. Por mais que existam dados sobre isso. E eu falo tanto sobre experiência do colaborador quanto sobre experiência do cliente.
Porque, se eu chegar falando da palavra ‘felicidade’, esquece. Então vamos falar de experiência. Experiência do cliente. Vamos medir. Porque o que não pode ser medido não pode ser melhorado. É o básico. Como está o NPS? Net Promoter Score. Vamos fazer a avaliação. De 0 a 10… Porque, se eu medir, eu consigo entender onde meu cliente está perdendo a expectativa.
Hoje, a maior dificuldade está na alta liderança. É provar para a alta liderança que eu preciso falar sobre isso, porque existe um receio muito grande de começar a medir, de começar a discutir esse tema. A verdade é que a alta liderança, muitas vezes, não entende o cliente e não entende o colaborador. E aí, qualquer movimento errado, ela acha que vai perder esse colaborador.
Tem um dado da Bain & Company, de 2005, que foi atualizado agora em 2025 e praticamente não mudou. Em 2005, 80% dos presidentes de empresas acreditavam que estavam entregando uma experiência incrível. Só que apenas 8% dos clientes concordavam. Em 2025, esse número passou para 30% dos clientes concordando. Ou seja, em 20 anos, a gente avançou pouco.
Então o que está faltando? Para onde a gente precisa ir? A gente precisa começar a usar dados, porque, se ficar só em vozes na cabeça de cada um, todo mundo vai achar alguma coisa. E, com base em achismo, tem gente que acha até que a Terra é plana.
Você criou o conceito de “marketing de encantamento”. Qual é a diferença entre um cliente satisfeito e um cliente encantado?
Eu vou responder sua pergunta de uma forma um pouco diferente: entre um cliente atendido e um cliente encantado. E o que eu preciso dizer agora é que eu não acredito mais tanto em encantamento como acreditava antes.
Porque ninguém acorda querendo ser encantado por um banco, por exemplo. Sem citar marcas, pensa em um banco que você usa. Algum dia você acordou pensando: ‘Nossa, hoje eu quero ser encantado pelo meu banco’? Não. O que você quer é que ele funcione. Que o Pix funcione, que o seu dinheiro esteja seguro, que o cartão resolva seu problema rápido.
Eu ainda acredito no encantamento, mas na hora certa. Como isso funciona? Primeiro, eu resolvo o problema do cliente. Depois, a próxima camada é facilitar a vida dele. Só por último eu falo de encantamento. O encantamento só funciona se eu tiver resolvido o problema e facilitado a vida antes.
Agora, sobre a diferença entre o cliente atendido e o cliente encantado: o cliente encantado é aquele que teve um problema resolvido de uma forma melhor do que esperava. Existe até uma pesquisa clássica, de 1992, que fala sobre isso. Ela descobriu um paradoxo: o cliente mais leal é aquele que teve um problema e viu esse problema ser bem resolvido, mais até do que o cliente que nunca teve problema.
Por quê? Porque o cliente que enfrentou um problema viu a empresa no pior momento dela. Viu como ela reage ao erro. Então, sim, o encantamento acontece muito nesse momento: quando você resolve algo de uma forma justa e inesperada, gerando lealdade.
E quando algo dá errado, geralmente existem duas opções: ou a pessoa reclama, ou ela simplesmente vai embora. A maioria vai embora sem falar nada. Quando ela reclama, aí existe uma oportunidade de recuperar esse cliente.
O problema é que, se eu tentar superar expectativas o tempo inteiro, isso deixa de ser sustentável. Porque você supera, supera, supera… e depois? Vai dar um abraço no cliente? Vai dar um carro de presente? O que você faz hoje como encantamento vira a expectativa de amanhã.
E isso vale também para o colaborador. A empresa espera que o colaborador cumpra o que foi combinado. Mas a empresa também está entregando tudo aquilo que prometeu e aquilo que a lei exige? Essa é a pergunta.
Você tem a palestra Jurassic Boss – A Era da Extinção. Como identificar esse tipo de líder mais “dinossauro” dentro das empresas?
Existe uma diferença muito clara entre gestão e liderança. E eu preciso das duas.
O que é gestão? Gestão é processo. É papelada, meta, resultado, bater ou não bater meta, ver se está de acordo com as leis, com a nova NR-1. Isso é gestão. E, sinceramente, gestão até o ChatGPT pode fazer, você pode contratar um robô para isso.
Agora, liderança é outra coisa, porque ser-humano esquece combinados. Ser-humano tem dia em que o cachorro morreu e ele está mal. Tem variação de motivação. Então, sim, você precisa motivar um adulto funcional a fazer o trabalho dele, porque, senão, não existiria liderança. Todo mundo já sabe o que tem que fazer, foi contratado para fazer determinada função, não precisaria de ninguém para direcionar, motivar ou acompanhar.
Teve até o presidente de uma grande Big Tech falando sobre home office, dizendo algo como: ‘Fui ao escritório e nove em cada dez colaboradores ficaram felizes de me ver.’ Você acha mesmo que alguém vai falar a verdade para o CEO?
Na época, eu até coloquei a foto dele ao lado de um dinossauro de gravata na palestra. Porque é isso: é uma liderança ultrapassada.
Tem outro ponto importante: até 2030, cerca de 30% da força de trabalho será da geração Z. Então ou você muda sua forma de liderar, ou essa geração simplesmente vai embora. E as pessoas adoram reclamar da geração Z. ‘Ah, porque a geração Z isso, porque a geração Z aquilo.’ Mas ela é filha de quem? Foi a geração anterior que criou essa geração.
Eu não acho que exista uma geração ruim. Todas tiveram problemas, mas os defeitos e as qualidades da próxima geração são resultado da geração anterior, então você precisa entender o que faz sentido dentro da sua organização.
Agora, se você é CEO, dono ou diretor da empresa, aí estamos falando de transformação cultural. E cultura não é frase bonita na parede. Cultura é o que é incentivado e o que é tolerado dentro da empresa. Se eu tenho um líder que pratica abuso psicológico, mas entrega resultado, e a empresa tolera isso, então ela está incentivando esse comportamento. E isso vai se perpetuar.
Cultura é o que as pessoas sentem no domingo à noite. Sabe aquele momento em que acaba o programa de domingo e começa a bater a sensação de que a segunda-feira está chegando? O que você sente? Tristeza? Ansiedade? Cansaço? Ou você está feliz para começar a semana?
Porque, se toda segunda-feira te destrói emocionalmente, tem alguma coisa errada nesse ambiente de trabalho. A Norma Regulamentadora nº 1, que é a base das normas regulamentadoras, passou a incluir a avaliação de riscos psicossociais. Por quê? Não porque o governo é bonzinho. Nenhum governo é, mas porque ninguém estava medindo isso antes.
Agora as empresas terão de medir fatores ligados ao ambiente psicológico de trabalho e, se não fizerem, pode haver multa. Dependendo do caso, multas chegam a milhares de reais por funcionário.
Então a lógica agora é simples: ou muda, ou vaza.
Em Líder do Futuro, você compara a Revolução Industrial com a Revolução Digital. Quais competências um líder precisa desenvolver hoje para não ficar para trás?
Além do básico, que é saber lidar com pessoas, entender de gestão, ser bom tecnicamente no que faz, o grande diferencial está em outras habilidades. Porque não é garantia que um excelente engenheiro vá ser um bom líder de engenharia.
Você precisa ter as competências mínimas da função, claro, mas o que realmente destaca um líder hoje, principalmente os que estão começando agora, é a capacidade de ouvir seus colaboradores.
E ouvir não significa fazer tudo o que as pessoas querem, significa escutar para coletar dados, entender o que está acontecendo e descobrir o que aquelas pessoas precisam para performar melhor.
Porque empresa tem que dar lucro. Empresa precisa de resultado. Isso não se discute. Eu preciso que isso aconteça. Só que a liderança também precisa entender que está lidando com seres humanos, pessoas que erram, falham, têm dificuldades.
Então, para mim, a primeira grande competência é ouvir os liderados. Eu sempre digo que um líder não deveria ter mais do que 12 pessoas diretamente abaixo dele, porque depois disso fica muito difícil acompanhar e entender verdadeiramente cada colaborador.
A segunda competência mais importante é admitir os próprios erros, porque isso cria um ambiente de segurança psicológica. Isso torna muito mais fácil para as pessoas também trazerem problemas e conversas difíceis, porque elas entendem que o líder não está ali para punir, mas para resolver.
Então fica a pergunta: você, como líder, realmente sabe o que acontece na sua operação? Ou só conhece a versão filtrada que chega até você?
Como equilibrar o uso da inteligência artificial na jornada do cliente sem perder o fator humano, que é justamente o que gera lealdade e recomendação?
Eu sou aficionado por inteligência artificial. Agora, ela vai substituir alguém? Vai. Vai substituir quem não souber usar IA, simples assim.
Dentro da experiência do cliente, a grande tendência hoje é IA. Você já tem inteligência artificial no atendimento, inclusive por voz, você liga e a IA fala com você. Você escreve no WhatsApp e a IA conversa com você. Isso tudo é maravilhoso.
O problema é que o cliente não quer um atendimento 100% feito por IA. A maioria das pessoas gosta da IA para resolver problemas simples. Agora, quando entra um problema complexo, uma resposta genérica de IA não funciona. O grande desafio é exatamente esse: equilibrar inteligência artificial com atendimento humano.
Nas operações em que eu já ajudei a implementar esse modelo, o ideal costuma ser a IA fazer o primeiro nível de atendimento. E aí, quando a IA não consegue resolver, o atendimento sobe para um humano.
Tem outro ponto importante nisso: horários em que não existe equipe disponível. Se o cliente entra em contato de madrugada, por exemplo, a IA tenta resolver. Se não conseguir, ela já deixa tudo encaminhado para o primeiro atendente do turno seguinte, então você elimina um gargalo enorme.
E acho importante também separar os conceitos, porque existe muita confusão hoje. Algoritmo não é IA. Um algoritmo é um sistema criado com caminhos pré-definidos, e, dependendo da resposta, ele segue por uma rota diferente. Isso existe há décadas.
Aqueles menus de banco do tipo ‘digite 1 para cartão, 2 para fatura’ também não são IA. Isso é bot.
Quando falamos de IA de verdade, estamos falando da IA generativa, dos modelos de linguagem, dos LLMs. É quando você realmente consegue estabelecer uma conversa com o sistema, como estamos fazendo aqui agora. Então muita coisa que as pessoas chamam de IA hoje, na verdade, é automação antiga.
Para mim, o melhor caminho é usar a IA nos primeiros níveis de atendimento e deixar os problemas mais complexos, emocionais e delicados para o atendimento humano.
Que conselho você daria para alguém da geração Z que está entrando agora no mercado de trabalho e que, no futuro, pode se tornar líder, especialmente em áreas ligadas à tecnologia e experiência do cliente?
A primeira dica é: não seja hipócrita. Você é da geração Z, então sabe o que te interessa, entende como a sua geração pensa e conhece os limites que ela não aceita mais dentro do mercado de trabalho. Muito provavelmente, você não vai querer permanecer em um lugar abusivo, com uma liderança jurássica, então não se torne esse tipo de líder no futuro. O ponto curioso é que a geração Z, muitas vezes, nem quer ser líder.
Minha dica é muito parecida com aquilo que eu já falei sobre liderança: ouça as pessoas. Você já entende como sua geração pensa, então não ignore isso quando estiver em posição de liderança.
Também é importante entender a diferença entre liderança e gestão. Seja bom em gestão: acompanhe métricas, olhe dados, não tome decisões apenas baseado em achismos ou ‘vozes da sua cabeça’.
E, na parte da liderança, descubra o que move cada colaborador, quais são os sonhos delas, porque, quando a empresa ajuda alguém a realizar um sonho, dentro das possibilidades que ela tem, o resultado aparece.
No fim das contas, você pode até ser o vilão da novela ou da Disney no seu tempo livre, tudo bem. Mas, dentro da empresa, se você virar esse líder tóxico, vai perder dinheiro, e, sinceramente, espero que seja demitido.