Quando a Netflix saiu da disputa pela Warner Bros. Discovery em 26 de fevereiro, a notícia pegou muita gente em Hollywood de surpresa.
A Netflix havia concordado em comprar os estúdios da Warner Bros. e o negócio de streaming HBO Max em dezembro, e o co-CEO Ted Sarandos vinha fazendo uma série de aparições na imprensa e reuniões falando sobre o acordo, inclusive na Casa Branca.
Em sua primeira entrevista desde que abandonou a investida, Sarandos disse à Bloomberg News que a decisão de sair da disputa na verdade havia sido tomada antes, com base em vários cenários de oferta que a Netflix já tinha desenhado.
“Soube na hora, quando recebemos o aviso na quinta-feira de que eles tinham uma proposta superior e os detalhes daquele acordo”, disse Sarandos. “Nós sabíamos exatamente o que iríamos fazer.”
A concorrente Paramount Skydance está tomando emprestadas dezenas de bilhões de dólares para engolir uma empresa bem maior — dívida que vai obrigar o CEO David Ellison a cortar US$ 16 bilhões em custos e eliminar milhares de empregos, segundo Sarandos.
“Isso significa menos produção, menos gente trabalhando”, afirmou.
A proposta de aquisição da Netflix gerou muita reação de sindicatos de Hollywood, políticos e figuras importantes da indústria do entretenimento, como o diretor James Cameron, em parte pelo histórico da companhia de dar pouco suporte às salas de cinema. Mas Sarandos diz que as conversas que teve com exibidores ao longo dos últimos meses provavelmente vão resultar em mais filmes da Netflix nas telonas.
“Acho que vamos achar um monte de coisas legais para fazer juntos daqui para frente”, disse.
Embora a Bloomberg News e outros veículos tenham noticiado que o Departamento de Justiça dos EUA estava conduzindo uma ampla revisão das práticas comerciais da Netflix, Sarandos afirmou que essa investigação acabou.
“Estamos liberados”, disse.
A seguir, a transcrição da entrevista, editada para maior clareza.
Quando vocês decidiram não igualar a oferta e o que pesou nessa decisão?
Sarandos: Nós tínhamos uma faixa muito estreita dentro da qual estaríamos dispostos a pagar, e fizemos essa oferta na época em que fechamos o acordo. Não nos afastamos muito disso, exceto por migrar para pagamento em dinheiro, o que ajudaria a acelerar o fechamento. Estou satisfeito com o ponto em que entramos e satisfeito com o ponto em que saímos.
Soube na hora, quando recebemos o aviso na quinta-feira de que eles tinham uma proposta superior e os detalhes daquele acordo. Sabíamos exatamente o que iríamos fazer.
Que cenários vocês tinham planejado com antecedência?
Já tínhamos feito todo o planejamento de cenários, então não foi preciso voltar ao conselho. Sabíamos o que queríamos fazer.
Havia muita incerteza no financiamento deles. O que eles estariam dispostos a fazer em termos de preço? Iriam resolver todas as outras questões sem aumentar o preço? Quando eles fizeram o que eu provavelmente não esperava, que foi dar uma garantia pessoal em um negócio de US$ 111 bilhões — algo bem sem precedentes —, isso ficou claro para nós. Eles tiraram todas as outras questões da mesa e, além disso, aumentaram o preço.
Você estava em Washington…
Aliás, eles também foram muito claros que aquela não era a última e definitiva oferta. Foram enfáticos. Lembre que o acordo que fechamos em 5 de dezembro era “último e final”. Nós o apresentamos como último e final. E era.
Você estava em Washington no dia em que saiu da disputa, e muita gente quer saber: o que o Departamento de Justiça disse a você? O que o Trump disse a você? Que impacto a crescente resistência política teve na sua decisão?
Não sei se havia uma crescente resistência política. Havia uma narrativa crescente de resistência política. Mas seguíamos um caminho regulatório normal. Eu estava em Washington na quinta-feira para uma reunião agendada com o Departamento de Justiça, marcada algumas semanas antes, para discutir algumas questões sobre o acordo. Foi uma reunião muito produtiva, nada fora do comum. Nada tinha mudado dramaticamente a ponto de me “arrastarem” para Washington.
Nós dois estávamos ali naquela audiência no Senado. Os republicanos foram bem duros contra o acordo. A carta dos procuradores-gerais republicanos veio contra. E você tinha o Departamento de Justiça, que você pode dizer que estava “seguindo o manual”, mas havia duas partes nessa investigação, o que é um pouco atípico.
Foi completamente normal. Essa história foi sendo alimentada para todo mundo, mas simplesmente não é precisa. Nós não estávamos lidando só com o Departamento de Justiça; estávamos envolvidos com 50 órgãos reguladores ao redor do mundo. As coisas estavam acontecendo exatamente como deveriam.
Não foi um grupo bipartidário de procuradores-gerais (AGs). Foi um grupo de AGs republicanos. Esse acordo é aprovado pelo Departamento de Justiça, não pelo Senado ou por comissões. O presidente se manteve totalmente neutro nisso. O DOJ estava fazendo o trabalho dele, e vinha sendo bastante diligente.
E vocês estavam prontos para passar um ano ou dois nos tribunais?
Eu estava muito confiante de que tínhamos um caminho regulatório claro.
E seu entendimento é que a investigação do DOJ agora acabou.
Sim, estamos liberados.
Qual foi sua primeira reação quando você viu os comentários da Susan Rice?
Eu não quero, nem espero, que membros do nosso conselho saiam falando de política — muito menos no meio de um negócio —, mas eles têm o direito de se manifestar, e ela não estava falando em nome da Netflix.
Você e ela chegaram a conversar sobre isso? Ou o conselho discutiu o assunto?
Nós conversamos sobre isso.
E vocês cogitaram tirá-la do conselho por causa disso?
Não.
Quando tudo acabou, na quinta-feira, você foi a um bar tomar um drinque?
Tomei uma taça de vinho com a nossa equipe de Washington. A verdade é a seguinte: alguém ia perder esse negócio por um dólar. E quanto mais rápido você aceitasse isso, melhor. Podia ser você, podia ser eles, mas alguém ia perder por um dólar.
Você acha que o negócio da Paramount será aprovado?
Não faço ideia. Não gostaria de especular.
Você acha que ele deveria ser aprovado?
Deveria ser altamente analisado da mesma maneira que eu fico feliz que o nosso tenha sido. Deveria ser analisado sob o mesmo microscópio. Lembre-se de que fomos chamados para depor. O David e eu, os dois. Eu fui.
Suponha que o negócio aconteça. Como você acha que a compra da Warner Bros. pela Paramount vai impactar Hollywood e o setor de entretenimento?
Esse negócio depende de muitos cortes de custos. Nós tivemos acesso aos livros da Warner Bros., e os maiores centros de custo são pessoas e produções. Vão ocorrer cortes de mais de US$ 16 bilhões. É isso que eles estão dizendo para quem está emprestando o dinheiro, que isso vai acontecer em cerca de 18 meses. Vai ser menos produção, menos gente trabalhando.
Por que você acha que foi tão difícil convencer as pessoas a ficarem do seu lado nessa história?
As pessoas, na realidade, não queriam que a Warner fosse vendida para ninguém. Consigo entender o motivo. O negócio tem sido brutal nos últimos anos — pandemia, greves, compressão de margens que levou a um monte de cortes de produção. A última coisa que alguém queria era mais uma ruptura no setor. E isso foi canalizado para nós, em grande parte, porque éramos nós que tínhamos o acordo.
A questão das salas de cinema apareceu várias vezes. Agora que vocês não vão mais comprar a Warner Bros., a estratégia volta a ser a mesma de antes? Ou vocês ainda planejam colocar mais filmes da Netflix nos cinemas?
Tudo o que eu falei envolvia comprarmos aquela operação de distribuição para cinema. Mas uma coisa boa de todo esse processo foi ter a chance de conhecer melhor e abrir um diálogo com os donos de salas. Eu realmente não tinha muito motivo para isso antes.
A gente já encontrou algumas coisas bem criativas para fazer juntos, como você viu com Stranger Things e KPop Demon Hunters. Teremos One Piece nos cinemas na semana que vem nos EUA e no Japão. Acho que vamos encontrar um monte de coisas legais para fazer juntos daqui pra frente. Consigo nos ver fazendo coisas que ainda não fizemos antes.
Tem muita gente online especulando que esse era o plano desde o começo: encher a Paramount de dívida, fazer eles pagarem demais, e depois vocês saírem do negócio com um monte de dinheiro.
Existem maneiras mais fáceis de ganhar US$ 2,8 bilhões. Estávamos profundamente envolvidos no processo regulatório com 50 órgãos reguladores pelo mundo. Gastamos muito tempo e energia. Muita gente fez um trabalho incrível nesse acordo. Eu conheci os 200 principais funcionários da Warner Bros., o [co-CEO Greg Peters] e eu. Nós definitivamente queríamos esse ativo. Não precisávamos dele.
A liderança da empresa esteve alinhada o tempo todo? Sempre houve essa sensação de fundo de que talvez o Reed [Hastings] e o Greg não quisessem fazer o negócio e que esse era o “acordo do Ted”.
Desde o começo, o Greg e eu estávamos totalmente alinhados. O Reed não é um grande fã de fusões e aquisições em geral, mas apoiou esse negócio desde o início. Era uma oportunidade incrivelmente única. Era um ativo único, que estava disponível de uma forma única — uma propriedade intelectual incrível, 100 anos de histórias, capacidade de produção, os negócios complementares de HBO e Netflix gerando economia de custos para os consumidores. Eu continuo acreditando em todos esses pontos positivos. Só acreditava neles até US$ 27,75 por ação.
Por que esse era o teto? Se a Paramount tivesse voltado com US$ 33 por ação, todo mundo entenderia que vocês tinham saído. Mas subir só um dólar? Muita gente presumiu que vocês poderiam facilmente fazer esse negócio.
Volte àquela janela de sete dias, a dispensa. É bem incomum. Fizemos isso porque eles continuavam gerando incerteza no mercado — não só no mercado de ações, no mercado em geral. As pessoas estavam tomando decisões tentando adivinhar qual seria o desfecho desse negócio. Queríamos eliminar a incerteza o mais rápido possível.
Eu disse: “Olha, peguem sete dias, descubram se vocês têm uma oferta real, e, se tiverem, nós temos o direito de igualar.” Vão ver se têm outra proposta. O que queremos é uma data firme para a votação dos acionistas. E foi isso que aconteceu.
Vocês estavam lidando com um comprador incomum.
Incomum, sim, incomum, irracional, qualquer palavra que você queira usar aí. Vai ser fascinante ver os próximos passos. Eu já falei bastante nas últimas duas semanas sobre como acho que será o futuro. Estou confiante no nosso futuro, de que não somos impactados por tudo isso. Na verdade, talvez seja até uma vantagem para nós. Mas espero estar errado — pelo bem da indústria.
Você culpou a incerteza pela movimentação no preço da ação, mas parece bem claro que seus acionistas não gostaram desse negócio. Como isso influenciou sua tomada de decisão?
Já tomamos pancadas de curto prazo em nome de ganhos de longo prazo muitas vezes nesses 20 anos como companhia aberta. E deu bem certo.
Esse processo levou alguns analistas e investidores a se perguntarem se a Netflix está preocupada com crescimento e engajamento. Por que mexer tanto na estratégia se as coisas iam tão bem? Vocês repetiram o tempo todo que não era esse o caso. Mas o quanto te preocupa que essa narrativa agora passe a te perseguir?
Era um risco para a narrativa, mas não um risco para o negócio. Se tivéssemos continuado a correr atrás, aí sim seria razoável alguém presumir que nós precisávamos do negócio.
Nunca fui fã de “febre de negócio à meia-noite” — aquelas disputas que o pessoal do entretenimento adora. Vá a Sundance e eles ficam até duas da manhã negociando um filme de US$ 10 milhões. Parece meio bobo.
Alguém que nós dois conhecemos me perguntou ontem se eu achava que os últimos meses prejudicariam sua reputação.
Se a gente não desse um grande “swing” de vez em quando, se não aproveitasse uma oportunidade quando ela aparece porque está tentando “gerenciar reputação” em vez de gerenciar o negócio, isso seria ruim. Isso tudo deveria reforçar nossa reputação de sermos administradores disciplinados do capital dos nossos acionistas.
As ações de algumas outras empresas subiram quando vocês não levaram esse negócio. Existe um cenário em que vocês tentem comprar outro estúdio nos próximos 6 a 12 meses?
Improvável. Somos construtores, não compradores. Tudo isso continua valendo.
Então como vocês vão usar esses US$ 2,8 bilhões?
Continuar investindo no negócio.
A Paramount é uma fornecedora importante para vocês. A Warner Bros. também. Você se preocupa que elas passem a vender menos conteúdo para a Netflix?
Se eles estiverem alavancados seis ou sete vezes, vão precisar ganhar dinheiro, e nós somos compradores. Então não consigo imaginar que isso vá ser um problema.
A combinação de Paramount+ e HBO Max vira, de repente, a concorrência mais pesada que vocês têm?
Um e meio mais um e meio ainda dá três.
Você está falando da participação no tempo de streaming medida pela Nielsen.
Sim. Desejo boa sorte a eles. Eles ainda têm obstáculos regulatórios pela frente. Mesmo quando pensávamos em manter aqueles negócios juntos e operando, sabíamos que teríamos uma tarefa difícil de integração. Não consigo imaginar fazer tudo isso e ainda tentar cortar bilhões e bilhões de dólares. Hoje, a Paramount tem metade do número de funcionários que tinha há um ano. Isso já dá uma ideia de para onde as coisas caminham para a cidade e para o setor.
Então, quando você encontrar o David Ellison no Oscar, daqui a algumas semanas, vai cumprimentá-lo?
A gente acabou de se ver no Super Bowl.
Como vocês não tinham passado por um escrutínio regulatório tão grande assim antes… Você acha que agora haverá mais foco sobre a empresa?
Não. A melhor parte daquela audiência no Senado foi que muita gente no governo passou a saber bem mais sobre nós do que sabia antes — inclusive que fazemos conteúdo para todo mundo. Se nosso objetivo principal fosse pautado por agenda, seríamos muito pequenos. Nós fazemos conteúdo para todos.
O que está acontecendo com o incentivo fiscal federal?
Sou a favor. Não é algo muito popular politicamente, mas eu realmente acho que o país deveria ser competitivo em todos os setores em que a gente atua.
Todas as vezes em que falei com o presidente, falamos sobre o que estamos construindo em Nova Jersey. A Califórnia não é tão competitiva. Os EUA, sem um incentivo federal, não são tão competitivos. O incentivo de Nova Jersey é um modelo de como isso deveria funcionar. Eu adoraria que houvesse um incentivo federal que pudesse ser somado aos incentivos estaduais.
Agora você pode voltar a ter reuniões com o presidente sem que isso vire notícia toda vez.
Desde o começo, eu sei que havia essa ideia super “sexy” de que ele é quem faria a ligação. Nunca foi o caso. Ficou muito claro desde a nossa primeira conversa que ele nunca teve essa intenção.
Mas o presidente tem o hábito de usar transações como forma de pedir coisas. E eu de fato acho que a pressão política, mesmo que fosse só barulho, assustou muitos acionistas da Warner Bros.
É bem mais barato fazer barulho do que realmente aumentar sua oferta. Então eles tentaram esse caminho primeiro. Quando ficou claro que não estávamos no “negócio CNN”, isso ficou bem menos interessante. Ele não se importava tanto assim com o nosso acordo.
Você sente que esse negócio foi uma distração?
Foi “all-in” para as pessoas que estavam trabalhando nele, mas não uma distração do core business. E isso foi intencional.
Se você sente que esse é um ativo raro, isso também significa que um ativo assim talvez não apareça de novo tão cedo, certo?
Possivelmente. Ou, se você olhar a história da Warner Bros….
© 2026 Bloomberg L.P.
The post Co-CEO da Netflix explica por que desistiu da disputa pela Warner Bros appeared first on InfoMoney.