Tim Walsh conhece a métrica que está silenciosamente remodelando a forma como a América corporativa pensa sobre sua força de trabalho. Não é a receita por funcionário, que orienta decisões de quadro de pessoal há décadas. Não é produtividade.
É algo que Walsh, presidente do conselho e CEO da KPMG nos Estados Unidos, chama de custo marginal de mão de obra — e entendê-la revela mais sobre para onde a IA está realmente levando a economia do que quase qualquer outra coisa que esteja sendo dita em voz alta nas salas de conselho neste momento.
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“Em cada um dos meus projetos”, disse Walsh à Fortune, a pergunta é: “Qual é a minha combinação de mão de obra? Qual é a minha combinação de tecnologia? E qual é o custo total para entregar esse projeto?”
Ele disse esperar que o “custo de mão de obra dentro dessa combinação” diminua e que os custos de tecnologia nesse mesmo projeto aumentem. “E, no fim das contas, vou conseguir fazer passar muito mais volume pelo meu negócio de maneiras que antes não eram possíveis.”
Essa lógica — menor custo de mão de obra por unidade de trabalho, maior volume total e crescimento líquido — é o cálculo silencioso por trás de praticamente todas as grandes decisões de investimento em IA na América corporativa hoje.
E, segundo a Pesquisa Pulso de Perspectivas de CEOs da KPMG nos EUA para 2026, divulgada na semana passada, a velocidade com que os executivos estão avançando em direção a esse modelo está se acelerando muito mais rápido do que o debate público e o entusiasmo em torno dos empregos na IA têm considerado. É “estonteante” fazer negócios em meio a um verdadeiro boom econômico, acrescentou.
Eles acham que o entusiasmo é real — só que ainda não
A pesquisa, que ouviu 100 CEOs de grandes empresas dos EUA, constatou que 77% concordaram com a afirmação de que a IA generativa foi superestimada no último ano, mas também que seu verdadeiro potencial disruptivo nos próximos cinco a dez anos provavelmente está sendo subestimado.
É uma distinção que não aparece claramente no que Walsh chamou de “ruído” da conversa mais ampla, que tem oscilado entre o triunfalismo do Vale do Silício e previsões apocalípticas de desemprego em massa.
Os CEOs consultados pela KPMG rejeitam amplamente ambos os extremos. O que eles descrevem é algo estruturalmente mais significativo e mais difícil de perceber antecipadamente: uma reconfiguração gradual — e depois repentina — de como o trabalho é realizado e de quem, ou do que, o executa.
“Não há dúvida de que todas as camadas do mercado de trabalho serão afetadas”, disse Walsh. “Mas qualquer pessoa que diga exatamente o que isso vai fazer ou qual será o formato disso não está sendo sincera, porque neste momento ainda não está claro.”
Os números da pesquisa reforçam tanto essa incerteza quanto a escala da aposta que está sendo feita apesar dela. Quase 80% dos CEOs disseram estar destinando pelo menos 5% de todo o seu orçamento de capital à IA, e 41% estão investindo ao menos 10%. Trinta e cinco por cento estão direcionando entre 11% e 20% de todo o seu orçamento de capital para a tecnologia.
Para efeito de comparação, esse nível de alocação rivaliza com o que as empresas dedicavam à infraestrutura de computação em nuvem no auge da transição para a nuvem — e a nuvem levou uma década para remodelar completamente a economia.
Os empregos que são “um lugar assustador para se estar agora”
O quadro da força de trabalho que emerge é de transformação deliberada, ainda que incerta. Cinquenta e cinco por cento dos CEOs disseram que a IA os levará a aumentar as contratações no próximo ano. Walsh afirmou que o número total de funcionários da KPMG não diminuiu, mas a composição de quem ele está contratando mudou de forma fundamental.
“Estamos contratando tecnólogos de maneiras que nunca fizemos antes”, disse ele. “Estamos contratando pessoas que chamamos de orquestradores, profissionais que estão de fato gerenciando partes gigantescas do nosso fluxo de trabalho para garantir que tudo esteja completo, correto e que o resultado final seja o adequado.”
A KPMG também disse à Fortune que precisa contratar estrategistas de adoção de agentes de IA (responsáveis por alinhar agentes de IA à estratégia, ao design e ao planejamento da força de trabalho, além de garantir sua adoção entre os funcionários); engenheiros de orquestração de agentes de IA (que conectam agentes, ferramentas e fluxos de trabalho e definem níveis de autonomia e salvaguardas para os agentes); e gerentes de operações de agentes de IA (que administram o desempenho diário dos agentes, incidentes e mudanças).
Esse é o novo formato do trabalho no escritório que começa a ganhar contornos: não eliminação, mas estratificação. Os empregos mais em risco, disse Walsh, são claros: “Você pode olhar para aqueles tipos de trabalho que consistem em tarefas repetitivas, pessoas que fazem a mesma coisa todos os dias, dia após dia. Esse é um lugar assustador para se estar agora.”
Mas ele argumenta que a maioria dos trabalhadores do conhecimento não se encaixa nessa categoria. O trabalho não é “apenas uma coisa” para esse tipo de profissional de escritório. “Trata-se de construir relacionamentos. Trata-se de gerar negócios. Trata-se de fazer julgamentos sobre que trabalho eu realizo… Nem tudo isso se encaixa perfeitamente em uma solução automatizada.”
Ainda assim, dois terços dos CEOs ouvidos pela KPMG admitiram que ainda não redefiniram de fato funções ou trajetórias de carreira para levar a IA em conta — uma admissão marcante, dado o tamanho dos investimentos em andamento.
A pesquisa também constatou que 31% dos CEOs apontaram como principal preocupação sobre o impacto da IA no desenvolvimento de liderança a redução das oportunidades para funcionários em início de carreira desenvolverem capacidade de julgamento por meio da experiência no mundo real.
Em termos simples, o receio é que as empresas acabem formando uma geração de gestores que nunca precisaram descobrir as coisas por conta própria.
A pressão para acompanhar
A métrica que Walsh está observando — custo marginal de mão de obra — é essencialmente a expressão financeira de tudo isso. Ela capta a substituição de trabalho humano por tecnologia; a expansão da capacidade sem crescimento proporcional do número de funcionários; e, em última instância, os ganhos de produtividade que todo CEO está sob pressão para entregar.
E essa pressão é real, concordou ele, já que cada CEO está sob escrutínio, sob a expectativa de aumentar essa margem de custo de mão de obra.
“É estressante se você não está investindo, se não está acompanhando”, disse Walsh. “Porque, se você não acompanha, corre o risco de perder participação de mercado.”
Essa pressão competitiva — automatizar mais rápido que os rivais, encontrar ganhos de produtividade antes que os investidores passem a exigi-los, requalificar uma força de trabalho para empregos que ainda nem existem plenamente — é a textura oculta do momento atual da IA capturada por essa pesquisa.
Sessenta por cento dos CEOs identificaram o ritmo da inovação em IA e a gestão de riscos como o fator único mais importante para a prosperidade de suas organizações nos próximos três anos. Não tarifas. Não taxas de juros. Nem geopolítica.
“É estonteante”, reconheceu Walsh, acrescentando que vê os CEOs como muito resilientes em meados da década de 2020.
As máquinas não estão assumindo o controle. Mas as pessoas que comandam as maiores empresas dos Estados Unidos estão, silenciosa e metodicamente, recalculando exatamente de quantos humanos precisam — e o número ao qual estão chegando parece muito diferente daquele com o qual começaram.
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