Quando a liderança admite que não sabe

Durante anos, o mercado ensinou uma ideia bastante específica sobre liderança: líder é a pessoa que tem respostas, que antecipa cenários, transmite segurança e consegue conduzir equipes mesmo diante das maiores incertezas.

É verdade, até certo ponto, mas existe um problema nessa narrativa. Quanto mais alguém sobe na hierarquia corporativa, mais difícil parece ser admitir que não sabe alguma coisa.

Essa reflexão ganhou força no Web Summit Rio a partir de uma conversa entre Christian Rôças, conhecido como Crocas, Head de Comunidades, Criadores e Talentos da OpenAI para a América Latina, e Vinícius Teixeira, Head de Growth da Workhub. Em um evento marcado por discussões sobre inteligência artificial, inovação e transformação digital, o ponto que mais me chamou atenção não foi sobre tecnologia. Foi sobre vulnerabilidade.

Em determinado momento, Crocas fez uma afirmação que deveria fazer qualquer C-level refletir: “Hoje quem sabe tudo não sabe nada”.

A frase parece contraditória à primeira vista. Na prática, ela expõe uma mudança importante na forma como o conhecimento circula dentro das organizações. Vivemos um momento em que a informação está distribuída; ninguém, independentemente do cargo que ocupa, consegue concentrar todo o conhecimento necessário para tomar decisões. Ainda assim, muitas lideranças continuam operando como se precisassem sustentar uma imagem de onisciência.

Então, quando a liderança acredita que precisa demonstrar certeza o tempo inteiro, ela reduz o espaço para perguntas, limita a troca de perspectivas e cria ambientes onde as pessoas passam a compartilhar apenas aquilo que acreditam que a gestão deseja ouvir.

Por isso, talvez uma das competências mais importantes para os próximos anos seja justamente a capacidade de dizer “eu não sei”. Não como uma renúncia à responsabilidade, mas como um convite à construção coletiva de soluções.

Quando se admite que você não possui todas as respostas, você autoriza que outras pessoas contribuam. Abre-se espaço para diferentes perspectivas, amplia-se a capacidade de aprendizado e o risco de tomar decisões baseado apenas na própria visão é reduzido.

Só que isso nos leva a outro ponto levantado por Crocas durante a conversa: as pessoas estão escutando muito pouco umas às outras.

A observação ajuda a explicar vários desafios que encontramos dentro das empresas, e só pude concordar.

Muitas reuniões são compostas por pessoas apenas esperando a vez de falar. Muitos processos de feedback acontecem apenas porque fazem parte do calendário corporativo. Muitas pesquisas de clima são realizadas sem que a equipe perceba qualquer mudança concreta a partir das respostas fornecidas.

Escutar tornou-se uma habilidade rara justamente em um período em que todo mundo têm algo a dizer. 

A escuta ativa exige mais do que atenção. Exige disposição para mudar a partir do que se ouve. E esse talvez seja um dos maiores desafios das lideranças contemporâneas.

A discussão se torna ainda mais interessante quando observamos o avanço acelerado da inteligência artificial. Grande parte das empresas está concentrando seus investimentos em capacitação tecnológica, um movimento que faz bastante sentido. Entender IA será cada vez mais necessário para profissionais de qualquer área.

Mas existe um risco em tratar a tecnologia como o único eixo de desenvolvimento. Em algum momento, a competência tecnológica será praticamente padrão. O acesso às ferramentas tende a se democratizar e o conhecimento técnico tende a se espalhar.

Quando isso acontecer, o diferencial competitivo deixará de estar apenas no domínio da tecnologia. Ele estará naquilo que a tecnologia não consegue reproduzir com a mesma profundidade: empatia, julgamento contextual, capacidade de construir confiança, comunicação, escuta, colaboração.

Essas competências costumam ser classificadas como habilidades humanas, mas talvez seja mais adequado chamá-las de habilidades estratégicas.

São elas que permitem que equipes trabalhem juntas diante de cenários ambíguos. São elas que sustentam a confiança em momentos de pressão. São elas que transformam informação em entendimento e entendimento em ação.

Por isso, acredito que as organizações precisam ampliar a discussão sobre desenvolvimento de lideranças. A pergunta não deveria ser apenas quantas ferramentas de inteligência artificial alguém domina, mas sim se é possível criar um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para discordar, contribuir e aprender juntas.

E você, líder, quando foi a última vez que disse “eu não sei” e realmente permitiu que o time ajudasse a encontrar a resposta?

Talvez exista mais inteligência dentro da organização do que imaginamos. O desafio é criar espaço para que ela apareça.