O ‘como’ importa mais do que ‘onde’

Há décadas, organizações tentam descobrir que tipo de workplace faz equipes performarem melhor. Escritórios privados, cubículos, open spaces, campi no estilo Vale do Silício e, mais recentemente, arranjos híbridos — cada reinvenção prometia ser a definitiva. Mas, apesar de todo o esforço, surpreendentemente pouco se sabe sobre quais características do ambiente de trabalho realmente favorecem a alta performance.

Uma pesquisa recente conduzida com mais de 6.000 trabalhadores do conhecimento identificou um grupo pequeno de equipes excepcionalmente eficazes — os “supertimes” — e examinou fatores como práticas de liderança, hábitos de equipe, arranjos de trabalho e amenidades do escritório. Os participantes indicaram quais de mais de 20 amenidades estavam disponíveis onde trabalhavam: espaços colaborativos, salas de reunião privativas, academias, mesas de pebolim, comida e café gratuitos.

Teoricamente, qualquer desses perks poderia elevar a performance. Mas apenas um fator distinguia consistentemente os supertimes: um lugar tranquilo para trabalho focado. Membros de supertimes eram 52% mais propensos do que equipes comuns a relatar ter acesso a um espaço onde podiam se concentrar sem interrupções.

O dado é contraintuitivo. Quando se pensa em supertimes, imagina-se sinergia, energia coletiva, brainstorming. A pesquisa aponta justamente o oposto como diferencial: a capacidade de isolar-se para pensar com profundidade.

A armadilha da proximidade constante

A resposta está em reconhecer que colaboração eficaz exige mais do que reuniões. As equipes precisam de momentos para discutir ideias, alinhar esforços e tomar decisões. Mas também precisam que seus membros pensem criticamente, resolvam problemas e executem essas decisões. Esse trabalho exige concentração ininterrupta — e um espaço silencioso é o que a torna possível.

Em colunas anteriores, escrevi sobre a diferença entre produtividade e performance. Produtividade mede atividade. Performance mede resultado. Aumentar o número de reuniões, mensagens e entregas registradas em sistemas não significa melhorar o desempenho. Muitas vezes, indica apenas mais fricção operacional — excesso de calls, retrabalho, processos mal desenhados. O que esses dados não capturam é se essas atividades aproximaram ou afastaram a organização de seus objetivos reais.

O mesmo raciocínio se aplica aqui. A colaboração eficaz não é sobre aumentar a interação. É sobre criar condições que ajudem as pessoas a contribuir com seu melhor pensamento para o grupo.

A pesquisa sobre brainstorming ilustra esse ponto. Grupos que brainstormam juntos costumam gerar menos ideias e menos originais do que grupos em que as pessoas são incentivadas a gerar ideias individualmente antes de levá-las ao coletivo para discussão e refinamento — uma prática chamada “brainwriting”. O princípio é claro: a melhor colaboração não nasce da interação constante, mas da alternância intencional entre reflexão individual e construção coletiva.

O debate sobre trabalho remoto perde o ponto

A vontade de ter mais foco é uma das razões pelas quais o trabalho remoto atrai tanto — especialmente para quem trabalha em escritórios que oferecem pouco espaço para concentração sustentada. Em casa, eliminam-se as distrações que assolam a vida corporativa: conversas paralelas, visitas surpresa, a sensação de estar sempre “disponível”.

Mas a pesquisa encontrou supertimes em igual proporção em arranjos remotos, híbridos e presenciais. Isso parece contra intuitivo até você considerar que todo arranjo de trabalho cria seus próprios obstáculos ao foco. Equipes presenciais sofrem com interrupções, conversas altas e a expectativa de disponibilidade constante. Equipes remotas e híbridas enfrentam outro conjunto de problemas: estudos indicam que colaboradores em ambiente híbrido aumentam o uso de mensagens e videochamadas, mesmo nos dias em que estão fisicamente no escritório. O resultado pode ser o pior dos dois mundos — a pessoa enfrenta o deslocamento até o escritório apenas para passar o dia em reuniões virtuais e respondendo mensagens que deixam pouco tempo para trabalho efetivo.

Já escrevi sobre isso em outro contexto: no home office, ou o colaborador está trabalhando sozinho, ou está em reuniões objetivas, com pouca gente. Quase se eliminam as oportunidades de troca de experiências, de conversas informais sobre o mercado, o produto, os concorrentes. É difícil contribuir com a formação de jovens profissionais nesse cenário.

A pesquisa confirma essa tensão. O problema não é o “onde”. É o “como”.

Onde o escritório físico ainda tem vantagem

Aqui entra a minha leitura, e onde discordo — parcialmente — da conclusão de que o “onde” é irrelevante.

É verdade que supertimes existem em qualquer arranjo. Mas a pergunta que as organizações deveriam fazer não é “existem supertimes no remoto?” — sim, existem. A pergunta é: qual arranjo entrega de forma mais consistente o mix de integração e superfoco que a alta performance exige?

E aí o escritório físico, quando bem desenhado, tem uma vantagem que nem o melhor setup caseiro consegue igualar: a capacidade de oferecer, no mesmo espaço e no mesmo dia, momentos conectados de integração e momentos de isolamento profundo para foco.

A pesquisa mostra que o único diferencial consistente dos supertimes é acesso a um lugar tranquilo para concentração. Mas também mostra que esses mesmos supertimes são os que intencionalmente criam blocos de foco, estabelecem dias sem reuniões e reduzem a necessidade de interrupção com sistemas de gestão de tarefas e documentação de processos.

Em outras palavras: a alta performance emerge quando a equipe consegue alternar entre colaboração e concentração de forma deliberada. O escritório físico, quando projetado como produto — com zonas de baixa distração, salas reserváveis para trabalho silencioso, áreas colaborativas para integração e regras de uso claras — entrega essa alternância de forma mais natural e consistente do que qualquer outro arranjo.

A Curva de Allen, desenvolvida no MIT por Thomas Allen, demonstra que a frequência de comunicação entre pessoas diminui significativamente à medida que a distância física aumenta. Esse efeito não desaparece no ambiente digital, apenas assume novas formas. A proximidade física continua sendo o fator mais poderoso para criar oportunidades de interação espontânea — as conversas no corredor, o encontro no café, a discussão que surge ao lado de uma mesa.

Mas a proximidade física só gera valor quando é combinada com a possibilidade de isolamento. Um escritório que é só open space não serve para supertimes. Um escritório que é só salas privativas tampouco. O que distingue um workplace de alta performance é a diversidade de ambientes — amenidades desenhadas propositadamente para finalidades diferentes: colaborar, concentrar, socializar, criar.

O cantinho do café, que antes era uma máquina em um corredor qualquer da empresa, cresceu em tamanho e importância e hoje ocupa um espaço nobre em muitas organizações. As empresas querem que as pessoas se encontrem no escritório. Mas, ao mesmo tempo, precisam oferecer o espaço silencioso onde essas mesmas pessoas possam, horas depois, aprofundar-se em um problema complexo sem interrupção.

Nenhum ambiente remoto oferece essa dualidade de forma tão orgânica. Em casa, o foco existe, mas a integração precisa ser agendada — e o que é agendado raramente captura a espontaneidade que gera ideias originais. No escritório, a integração acontece por design ambiental, e o foco pode ser protegido por design organizacional: blocos de foco, dias sem reunião, zonas de silêncio.

Três caminhos para líderes que querem criar melhores condições

A pesquisa sugere três práticas. Eu as releio sob a ótica de quem opera workplace há anos e adiciono uma camada prática a cada uma.

1. Trate trabalho focado como parte essencial da colaboração.

As melhores colaborações raramente nascem da interação constante. Equipes precisam de oportunidades para pensar de forma independente, refinar ideias, resolver problemas e executar decisões. Líderes que reconhecem isso não tentam maximizar reuniões — tentam equilibrar interação e reflexão. Na prática, isso significa criar dias sem reuniões, blocos de foco de 60 minutos em que ninguém espera resposta imediata e, fundamentalmente, oferecer um espaço físico que possibilite o isolamento.

2. Experimente práticas que protejam tempo para concentração sustentada.

Supertimes são significativamente mais propensos a estabelecer blocos de foco e dias sem reuniões. Não tente reformular tudo de uma vez. Comece pequeno: designe um bloco de foco uma ou duas vezes por semana. Avalie em equipe. Ajuste. As equipes de mais alta performance não esbarram em melhores formas de trabalhar — elas experimentam, aprendem e se adaptam continuamente.

3. Dê aos colaboradores maior controle sobre onde fazem diferentes tipos de trabalho.

Muitas organizações assumem que todos devem trabalhar no mesmo ambiente durante todo o dia. Mas tarefas diferentes exigem condições diferentes. Escrita, análise de informações complexas e pensamento estratégico se beneficiam de concentração ininterrupta. Alinhamento de prioridades, coleta de inputs e refinamento de decisões se beneficiam de discussão com outros. Líderes não precisam redesenhar escritórios inteiros — podem reservar salas para trabalho silencioso em certos horários, estabelecer zonas de baixa distração ou simplesmente incentivar os colaboradores a escolherem espaços que combinem com a demanda da tarefa.

É aqui que o conceito de escritório como produto se materializa. Um produto tem uso, métrica, ciclo de vida e jornada do usuário. Quando o escritório é desenhado com essa lógica — oferecendo amenidades específicas para integração e outras para foco, com ocupação medida em tempo real e fluxos de presença previsíveis —, ele deixa de ser um custo fixo e passa a ser uma variável de performance.

A pergunta certa

Há anos, as organizações debatem políticas de return-to-office e design de workplace. A pesquisa sugere que os líderes talvez se beneficiem de uma pergunta diferente: criamos condições que permitem às pessoas dar seu melhor pensamento?

Concordo com a conclusão central: o “como” importa mais do que o “onde”. Mas adiciono uma qualificação baseada em experiência prática: o “onde” ainda importa quando ele é desenhado especificamente para viabilizar o “como”. 

O escritório não precisa competir com a casa em silêncio — precisa oferecer, no mesmo lugar, o silêncio do foco e o ruído da colaboração. Quando o espaço físico entrega esse mix de forma consistente, com amenidades desenhadas para essas finalidades, ele se torna não apenas relevante, mas estrategicamente superior como ambiente para supertimes.

Os supertimes mais eficazes que vejo na prática não são os que trabalham mais tempo juntos. São os que conseguem alternar entre proximidade e profundidade — e o escritório físico, quando tratado como tecnologia e não como tradição, é o ambiente que melhor viabiliza essa alternância.