Como líder sênior, você passou meses, talvez anos, aprendendo como seu gestor pensa, do que ele precisa e quando insistir ou recuar. Ele conhece suas capacidades. O relacionamento pode não ser perfeito, mas funciona. Então seu gestor muda, e essa sintonia construída com tanto esforço desaparece da noite para o dia. Você está começando do zero.
As transições de liderança estão se acelerando em todos os níveis, impulsionadas em parte pelas altas taxas de fracasso na liderança. A Gartner estima que quase metade dos gestores corre risco de fracassar, enquanto a McKinsey relata que entre um terço e metade dos novos CEOs fracassam nos primeiros 18 meses. Cada fracasso leva a uma substituição.
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Reestruturações organizacionais em larga escala aumentam ainda mais essa rotatividade. Dados da Gallup mostram que o número médio de subordinados diretos por gestor passou de 10,9 em 2024 para 12,1 em 2025, à medida que as organizações reduzem níveis hierárquicos e ampliam a abrangência dos líderes que permanecem.
O efeito final: muitos líderes agora se veem respondendo a uma sucessão constante de gestores. Uma executiva que acompanho em coaching está prestes a responder ao sexto gestor em seis anos, tudo dentro da mesma empresa da Fortune 500.
Cada transição traz interrupção e risco: uma mudança de prioridades que pode deixar você de lado, perda de visibilidade ou uma relação de trabalho que nunca se encaixa direito.
Mas também existe uma oportunidade real. Um novo gestor significa recomeço. Uma abertura para apagar narrativas antigas. Uma chance de redefinir expectativas. Como você se posiciona nas primeiras semanas pode moldar como será visto pelos próximos anos — e dificilmente as apostas seriam maiores.
Seu gestor controla seu acesso a recursos, oportunidades e visibilidade, influenciando significativamente se o seu trabalho diário será estimulante ou desgastante.
Mesmo assim, quando o gestor muda, muitas pessoas adotam uma postura excessivamente passiva para lidar com a transição. Pode parecer prudente esperar para ver, parecer sensato observar o cenário antes de agir, mas não é.
Aqui estão sete estratégias para aproveitar melhor esse momento.
1.Recomece de verdade
Descobrir que terá um novo gestor pode despertar emoções variadas, desde alívio e entusiasmo até frustração, apreensão e sensação de perda. Uma vice-presidente sênior que acompanhei considerava seu gestor de longa data seu principal parceiro intelectual, mentor e defensor.
Quando ele anunciou a aposentadoria, ela se sentiu profundamente triste e vulnerável. Se uma transição também despertar emoções difíceis em você, reconheça e nomeie esses sentimentos para reduzir reações impulsivas e evitar que eles influenciem inconscientemente a forma como você recebe alguém novo.
Quando souber quem será seu novo gestor, resista a deixar que opiniões alheias formem a sua. Reputações circulam rápido, mas costumam ser incompletas ou desatualizadas. Um líder de tecnologia que entrevistei se preparou para uma dinâmica difícil com seu novo gestor com base em relatos de terceiros e acabou descobrindo alguém positivo e apoiador. Comprometa-se a formar sua própria percepção em tempo real.
Se você não está animado com a mudança, pergunte deliberadamente: qual é a oportunidade aqui? Qual seria o melhor cenário possível? Isso não é otimismo forçado.
Pesquisas sobre aversão à perda mostram que sentimos perdas com mais intensidade do que ganhos equivalentes, o que significa que você tende mais a focar no que pode perder do que no que pode ganhar.
Procurar oportunidades intencionalmente pode ajudá-lo a enxergar e aproveitar possibilidades que, de outro modo, passariam despercebidas.
2.Aproveite o intervalo
Quando um gestor sai, frequentemente existe um intervalo até a chegada do próximo — e, em cargos seniores, isso pode durar meses. Muitas pessoas tratam esse período como tempo morto, mas isso é desperdiçar uma oportunidade.
Se houver um líder interino, invista nesse relacionamento mesmo sabendo que é temporário. Entenda claramente expectativas e prioridades. Compartilhe suas aspirações de carreira e projetos desafiadores que gostaria de assumir.
Ele traz uma perspectiva e uma rede diferentes do seu gestor anterior e pode abrir portas antes inacessíveis. Se você estiver trabalhando em um objetivo de desenvolvimento, peça sugestões. Talvez ele tenha ideias novas e até se disponha a ajudar.
Se um ciclo de avaliação de desempenho estiver próximo, seja proativo e entregue ao gestor interino o que ele precisa para avaliá-lo com justiça.
Um cliente estava havia quatro meses respondendo a um gestor interino quando chegou a época das avaliações. Ele reuniu avaliações anteriores, resumiu suas principais contribuições e facilitou o trabalho. Resultado: recebeu o aumento e o bônus em ações mais generosos em mais de cinco anos.
Por fim, use esse período para ampliar sua rede interna. Sem um gestor definitivo no cargo, você tem mais liberdade para criar conexões em diferentes áreas da organização.
3.Não desperdice o recomeço do zero
Um novo gestor tem pouco ou nenhum histórico com você. Provavelmente não conhece seus padrões antigos, dificuldades anteriores, erros passados ou decisões ruins.
Pense cuidadosamente em como quer que esse gestor o enxergue. Pelo que deseja ser conhecido? Em que quer assumir mais protagonismo e do que quer se afastar?
Transforme essa intenção em comportamentos visíveis desde o primeiro dia. Pesquisas sobre julgamentos rápidos mostram que as pessoas formam percepções duradouras em segundos — e essas impressões resistem bastante a mudanças.
Uma ex-cliente era excelente na execução e, com o tempo, seu antigo gestor passou a depender demais dela. Embora isso demonstrasse reconhecimento, fazia com que estivesse constantemente sobrecarregada e tivesse dificuldade para atuar de forma mais estratégica.
Quando recebeu um novo gestor, aproveitou a oportunidade: alinhou papéis e responsabilidades com colegas e passou a selecionar melhor o que assumia e o que delegava. Meses depois, quando conversei com o novo gestor dela, ele a descreveu como estratégica.
4.Prepare um resumo executivo
Seu novo gestor está absorvendo uma quantidade enorme de informações, lidando com grande complexidade enquanto forma impressões rápidas sobre a equipe.
Essa curva de aprendizado é ainda mais íngreme quando ele vem de fora da organização: Matthew Bidwell, da Wharton, relata que um estudo concluiu que contratações externas levam, em média, três anos para alcançar o desempenho de alguém promovido internamente.
Um resumo claro e bem estruturado sobre sua área ajuda o gestor a se situar mais rápido e posiciona você como um parceiro estratégico desde o início.
Organize esse resumo em duas categorias: o que os números mostram e o que não mostram. Compartilhe KPIs, métricas principais e o status das iniciativas em andamento. Seja específico e atual. Se algo mudou significativamente, explique o que mudou e por quê.
Reconheça que o contexto mais importante raramente aparece em um painel de indicadores. Faça um retrato da sua equipe: pontos fortes, lacunas e dinâmica interna.
Explique como está pensando sucessão e profundidade do time, destaque riscos relacionados a talentos-chave e seu plano para lidar com falhas de capacidade.
Se sua organização estiver passando por transformação, conte a história da jornada: onde começou, o que mudou, o que ainda está em andamento e quais pontos travados estão sendo tratados. Um retrato sincero e equilibrado gera mais confiança do que uma apresentação cuidadosamente maquiada.
Envie esse material antes da primeira reunião. Mesmo que o gestor não leia antes, você estará mais preparado para a conversa — e ele terá algo para consultar depois.
5.Descubra rapidamente como ele trabalha
Quanto mais rápido você entender como seu novo gestor funciona, menos tempo ambos perderão com o atrito da transição. Não espere que ele apresente espontaneamente seu estilo de trabalho e preferências — talvez isso nunca aconteça. Em vez disso, inicie a conversa o quanto antes.
Você pode introduzir o tema dizendo algo como: “Sempre achei útil, ao começar a trabalhar com alguém novo, conversar cedo sobre preferências de funcionamento.”
Depois pergunte:
— Existem áreas específicas do meu trabalho sobre as quais você quer ter mais visibilidade?
— Há tipos de decisão que você prefere que eu valide com você?
— Quais são suas principais prioridades no curto e médio prazo?
— Como você prefere receber más notícias? Imediatamente ou quando eu já tiver entendido melhor a situação e preparado um plano?
— Quais são as coisas que mais o incomodam?
Além do que ele disser, observe o que demonstra. Repare no que o anima e no que o desliga. Observe como reage sob pressão. Preste atenção aos temas que ele retoma repetidamente. Esses padrões aparecem rápido para quem está atento e revelam prioridades com mais precisão do que qualquer discurso.
6.Alinhe-se com seus pares
Seu novo gestor está formando impressões não apenas sobre você, mas sobre o time inteiro. Uma equipe que parece fragmentada, territorialista ou confusa quanto às responsabilidades gera ansiedade e atrai mais supervisão.
Transições de liderança frequentemente provocam disputa por posição e recursos entre colegas. O terreno fica instável e as pessoas entram em modo de sobrevivência, defendendo espaço e competindo por visibilidade.
Mas essas manobras políticas raramente passam despercebidas e acabam influenciando como o novo gestor vê cada pessoa. Resistir a esse impulso e trabalhar pela coesão do grupo pode destacar você como alguém maduro e confiável.
Procure seus pares proativamente, um por um — não para alinhar discursos, mas para esclarecer e resolver sobreposições, dúvidas ou pendências antes que o novo gestor esbarre nelas.
Você pode dizer: “Com a chegada do João em breve, queria conversar e garantir que estamos alinhados em alguns pontos.” Fingir que política organizacional não existe não é inteligente. Mas você pode escolher não alimentá-la.
7.Proteja suas opções
Quando uma nova CEO chegou à empresa dela, uma diretora de pessoas com quem trabalho avaliou a situação com clareza: talvez ela não fosse “a pessoa” daquela líder. Especialmente em cargos seniores, novos líderes avaliam ativamente: esta é a equipe de que preciso para entregar meu mandato? E com frequência trazem pessoas com quem já trabalharam e em quem confiam.
Enquanto se esforça para construir confiança e proximidade com o novo gestor, líderes mais preparados também tratam cada transição como um lembrete para manter uma higiene básica de carreira, independentemente de tudo parecer estar indo bem.
Atualize seu currículo enquanto suas conquistas ainda estão frescas. Retome contato com ex-colegas e mentores. Avise sua rede de contatos que está passando por uma mudança; você pode receber conselhos valiosos e continuar presente na memória das pessoas caso surja algo relevante.
Não se trata de manter um pé para fora da empresa. Trata-se de garantir que, se a relação não funcionar apesar dos seus esforços, você esteja preparado em vez de reagindo às pressas.
A mudança de gestor realmente traz instabilidade, e a tentação de esperar para ver é compreensível. Mas os líderes que prosperam nesses momentos são os que aproveitam o ponto de virada para agir com mais intenção sobre quem são como líderes e como se apresentam. Essas estratégias não eliminam a incerteza, mas colocam você no comando, moldando o relacionamento, sua reputação e sua trajetória.
A transição já está acontecendo. Então faça com que ela trabalhe a seu favor.
Dina Denham Smith é coach executiva e consultora estratégica que trabalha com líderes seniores e equipes em organizações como Google, Netflix, Sephora e Goldman Sachs. Também integra o Thinkers50 Radar e é coautora de Emotionally Charged: How to Lead in the New World of Work. Conecte-se com ela no LinkedIn.
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