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Existe uma unanimidade entre os líderes: uma das coisas mais difíceis da cadeira é decidir. E não é difícil entender o motivo. Uma decisão pode afetar resultado, orçamento, pessoas, carreiras e, dependendo do tamanho da encrenca, até o futuro da empresa.
Natural, então, que a gente tenha criado uma parafernália de recursos para decidir melhor. Dados, pesquisas, projeções, benchmarks, cenários, comitês, consultorias. Informação nunca é demais, especialmente quando tem muita coisa em jogo. Ou será que é?
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Tenho pensado bastante sobre o momento em que a busca por mais informação deixa de ser uma tentativa de entender melhor o cenário e começa a funcionar como uma forma bastante sofisticada de não decidir. Afinal, decidir é perder.
É escolher uma possibilidade e abrir mão das outras sem nunca saber exatamente o que teria acontecido se o caminho fosse diferente. Parece óbvio quando escrito assim, mas a gente costuma falar muito pouco dessa parte.
A psicanálise ajuda a entender mais uma camada dessa história. Nós não decidimos apenas a partir das informações disponíveis. Quem decide é um sujeito atravessado pela própria história, pelos seus conflitos, medos, desejos e pela maneira muito particular como aprendeu a lidar com perda e responsabilidade.
A gente gosta bastante da ideia de que existe um PJ e um PF. Facilita a vida imaginar que o diretor entra na sala de reunião e deixa o sujeito do lado de fora. Uma pena que o inconsciente não tenha aderido ao modelo híbrido. Ele sempre vai junto.
A pessoa que sofre para abrir mão na vida também ocupa uma cadeira de liderança. Aquela que precisa desesperadamente da aprovação dos outros continua precisando mesmo quando recebe um cargo de diretoria. Quem encontra dificuldade em bancar o próprio desejo não ganha, junto com a promoção, uma capacidade inédita de se responsabilizar por suas escolhas.
E é justamente por isso que a forma como alguém decide deveria importar muito mais quando escolhemos quem vai ocupar uma posição de liderança. Ainda promovemos pessoas olhando principalmente para aquilo que elas fizeram até ali: repertório técnico, entregas, resultados, capacidade de execução, conhecimento do negócio. Tudo muito importante. Mas uma cadeira de liderança muda a natureza do trabalho.
Em algum momento, aquela pessoa deixa de ser apenas alguém que executa muito bem e passa a ser alguém que escolhe caminhos que afetam muitas outras pessoas. E aí a maneira como esse sujeito lida com perda, conflito, aprovação e responsabilidade deixa de ser uma questão tão particular assim.
Um líder que não suporta perder pode insistir em projetos que já deram todos os sinais de que deveriam acabar. Quem depende demais da aprovação dos outros pode ter dificuldade em sustentar decisões impopulares. E aquele que precisa ter certeza antes de agir pode passar meses procurando o dado, a pesquisa ou o consenso que finalmente lhe diga o que fazer, sendo que pode não chegar nunca.
Tem ainda uma parte mais espinhosa dessa história. Decidir não exige apenas responsabilizar-se pelas consequências daquilo que foi escolhido. Exige também bancar que havia algo do seu desejo naquela escolha.
E desejo aqui não significa simplesmente “fazer o que eu quero”. Para a psicanálise, a coisa é um pouco mais complicada. Significa reconhecer a própria implicação naquilo que se escolhe, sem construir depois uma narrativa na qual a decisão parece ter sido tomada por todo mundo, menos por você.
O mercado pediu. O conselho pressionou. Os dados apontavam. O time preferia. O cenário não deixou outra alternativa. Às vezes, tudo isso é verdade. Ainda assim, havia alguém ocupando uma posição cuja função era decidir.
Diluir a autoria da escolha pode ser uma maneira bastante eficiente de diluir também a angústia que vem com ela. Se der certo, ótimo. Se der errado, a responsabilidade já estava previamente distribuída.
Só que liderar pressupõe justamente ocupar esse lugar menos confortável. Por isso, quando escolhemos alguém para liderar, seria importante olhar também para como essa pessoa se comporta diante de situações em que não existe uma resposta pronta.
A gente fala muito em preparar líderes para tomar melhores decisões e, quase sempre, responde a esse problema oferecendo mais ferramentas, mas nunca pensando em olhar para a subjetividade desse líder e as posições que ele ocupa na vida.
E acho que essa é uma dimensão da liderança que ainda olhamos pouco: não apenas a capacidade de chegar à melhor decisão possível, mas a capacidade psíquica de sustentar uma escolha quando não existe certeza, aceitar aquilo que se perde com ela e bancar a própria participação no caminho escolhido.