Para ser mais eficaz como líder, você deve se concentrar em desenvolver seus pontos fortes ou em corrigir suas fraquezas?
Essa pergunta desafia todos que levam a sério a aceleração do próprio desenvolvimento. A resposta define se você prosperará em novos cargos, fracassará em transições importantes ou ficará estagnado apesar do seu potencial. Ainda assim, a maioria dos líderes não tem uma abordagem sistemática para tomar essa decisão. Sem critérios claros de diagnóstico, você acaba seguindo os próprios instintos ou focando no feedback que parece mais urgente. Nenhuma dessas abordagens maximiza seu crescimento de forma consistente.
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Alguns especialistas defendem que líderes que desenvolvem deliberadamente seus pontos fortes mais marcantes criam mais impulso e engajamento.
Outros argumentam que é mais importante corrigir fraquezas, já que elas podem comprometer sua equipe e sua carreira.
Nossa recomendação não é escolher um caminho ou outro, mas diagnosticar o que sua situação específica exige, fazendo quatro perguntas-chave, identificando tanto superpoderes quanto fatores perigosos de descarrilamento e potenciais ainda inexplorados, considerando seu contexto e então partindo para a ação.
Quatro perguntas para autodiagnóstico
Analise estas perguntas de forma sistemática antes de decidir onde concentrar seu tempo e sua energia de desenvolvimento.
- O que o sucesso exige no meu cargo?
Identifique as capacidades necessárias para desempenhar sua função de forma eficaz. Esses requisitos estabelecem a linha mínima abaixo da qual você não pode ficar.
As exigências variam bastante conforme o nível e a função. Um supervisor de primeira linha precisa de fortes habilidades de execução e gestão de equipe.
Um presidente de divisão precisa de pensamento estratégico, gestão de stakeholders e capacidade de tomar decisões com informações incompletas.
Um diretor de tecnologia precisa tanto de credibilidade técnica quanto da habilidade de traduzir estratégias de tecnologia para executivos não técnicos.
Além da sua própria visão, procure entender a perspectiva do seu gestor sobre o que realmente importa. As duas avaliações frequentemente diferem de maneiras reveladoras. Seu gestor pode enfatizar capacidades às quais você deu pouco peso ou minimizar preocupações que vêm consumindo sua atenção.
2. Quais são minhas capacidades atuais?
Mapeie rigorosamente seus pontos fortes e fracos em relação às exigências do cargo. Isso é mais difícil do que parece.
Muitos líderes têm dificuldade em identificar seus principais talentos porque aquilo que fazem com facilidade costuma parecer algo comum.
Um líder excepcional em criar confiança entre grupos diversos de stakeholders pode enxergar isso apenas como “ter facilidade com pessoas”.
Um líder que sintetiza informações complexas rapidamente talvez não perceba que essa habilidade é incomum.
O desafio se intensifica à medida que você avança na carreira. Líderes seniores frequentemente recebem feedback filtrado. Subordinados evitam apontar fraquezas. Colegas fogem de conversas difíceis.
A incompetência inconsciente — não saber aquilo que você não sabe — é especialmente perigosa porque pontos cegos podem afetar equipes inteiras.
Por isso, busque ativamente opiniões sinceras de pessoas dispostas a falar com franqueza. Considere processos estruturados de feedback, coaches externos ou colegas de confiança fora da sua linha hierárquica.
3. O que pode ser compensado?
Identifique quais fraquezas podem ser compensadas por meio da composição da equipe, parcerias ou sistemas de apoio.
Nem toda falha exige desenvolvimento pessoal. Habilidades operacionais podem muitas vezes ser delegadas. Diferenças de estilo cognitivo podem se complementar. Lacunas de conhecimento funcional podem ser resolvidas com contratações.
Um líder visionário que tem dificuldade com detalhes operacionais pode trabalhar bem ao lado de um diretor de operações excelente em execução. Um executivo tecnicamente talentoso que enfrenta dificuldades na gestão de stakeholders pode se apoiar em um chefe de gabinete capaz de lidar com relações multifuncionais. Algumas lacunas, porém, exigem sua atenção direta.
4. Onde está meu potencial inexplorado?
Identifique capacidades que você ainda não desenvolveu ou descobriu. Isso é fundamentalmente diferente de corrigir fraquezas, porque envolve exploração, não remediação.
Potencial inexplorado se refere a oportunidades que você ainda não explorou porque já vinha sendo altamente eficaz ao usar seus pontos fortes atuais.
Um líder que teve sucesso graças ao forte pensamento analítico talvez ainda não tenha percebido que também consegue inspirar pessoas por meio de narrativas envolventes.
Alguém que construiu a carreira com base na excelência em execução pode nunca ter se aventurado na formulação de visão estratégica. Isso se torna especialmente importante durante transições, quando você precisa de habilidades que antes não eram necessárias.
Três categorias para o desenvolvimento
Depois de concluir seu diagnóstico, concentre-se em três categorias. O restante geralmente pode ser administrado, compensado ou deixado em segundo plano.
Superpoderes
São seus pontos fortes excepcionais, aqueles que diferenciam você dos colegas: áreas em que demonstra energia e consistência, atua entre os melhores, consegue citar conquistas concretas nos negócios e oferece algo difícil de ser imitado.
Pequenos investimentos nessas capacidades frequentemente geram melhorias significativas, porque você está ampliando uma excelência já existente em vez de começar do zero.
Portanto, aprofunde seus superpoderes. Busque maneiras de usá-los com mais frequência e em situações de maior impacto.
Fatores perigosos de descarrilamento
São fraquezas não administradas que causam efeitos negativos em cadeia sobre sua equipe e outras pessoas; aparecem com frequência suficiente para formar um padrão; não podem ser compensadas pela estrutura da equipe ou por sistemas de apoio; prejudicam confiança, segurança psicológica, relacionamentos e trabalho em equipe; e colocam em risco seu sucesso atual ou futuro.
Corrigir esses fatores deve ter prioridade acima de todo o resto.
Potencial inexplorado
Muitos profissionais de alto desempenho jamais exploraram certas capacidades porque seus pontos fortes atuais funcionavam muito bem ou porque estavam ocupados demais tentando corrigir defeitos.
Mas também é importante refletir sobre onde existe potencial de crescimento ainda não explorado — especialmente quando o negócio está mudando de forma a exigir novas capacidades, quando você está migrando para um cargo que demanda habilidades antes desnecessárias ou quando possui talentos adjacentes que podem ser ampliados.
Fatores de contexto que definem seu foco
Três fatores normalmente determinam como você deve dividir seu tempo entre desenvolver ainda mais seus superpoderes, corrigir fatores perigosos de descarrilamento ou explorar potenciais inexplorados.
Exigências do cargo
Pergunte a si mesmo: onde posso usar meus principais pontos fortes para superar expectativas neste trabalho? Em que aspectos estou no limite ou abaixo do padrão mínimo? O que mais eu poderia fazer para melhorar meu próprio desempenho e o da equipe? O que realmente fará diferença?
Estágio da carreira
No início e no meio da carreira, é possível continuar crescendo principalmente ao fortalecer competências-chave. À medida que você avança para cargos mais altos, terá de enfrentar fraquezas que antes eram toleráveis. Por exemplo, um vice-presidente que chega ao alto escalão executivo não pode evitar estratégia corporativa, mesmo que execução sempre tenha sido seu principal talento.
Transições profissionais
O momento dentro das mudanças de carreira também é crucial. Durante a adaptação a um novo cargo, concentre-se em usar seus pontos fortes já consolidados para construir credibilidade e aproveitar potenciais ainda inexplorados.
Depois de se estabelecer, passe a dedicar atenção tanto aos pontos fortes quanto aos fatores importantes de descarrilamento. Se estiver sob pressão corretiva, enfrente os problemas sérios diretamente. Muitos líderes demoram demais para lidar com prioridades de desenvolvimento.
Partindo para a ação
A resposta para o debate “você deve trabalhar seus pontos fortes ou suas fraquezas?” é diagnosticar do que você precisa em cada momento. Esse julgamento começa com as quatro perguntas de diagnóstico.
Continua com foco disciplinado em três categorias: superpoderes, fatores de descarrilamento e potencial inexplorado. O contexto determina como equilibrar essas prioridades. Domine esse modelo e você acelerará sua carreira.
Shannon Anderson-Finch é coach executiva e consultora de liderança, com quase 20 anos de experiência liderando estratégias de talentos e cultura na Deloitte, Google e outras organizações globais. Konrad Lenniger é coach executivo internacional, com mais de três décadas de experiência em desenvolvimento de liderança e coaching de executivos globais. Michael D. Watkins é professor de liderança e mudança organizacional no IMD, cofundador da Genesis Advisers e autor de “The First 90 Days”.
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