Quando o CEO de uma empresa familiar pendura as chuteiras, há grandes chances de que coisas ruins aconteçam. Segundo uma pesquisa recente da McKinsey que analisou mais de 200 empresas familiares em 50 países e 10 setores, essas empresas apresentam desempenho inferior em receita, lucro e retorno aos acionistas durante um período de cinco anos após uma transição de liderança, em comparação com os cinco anos anteriores. Em média, os retornos caem 5,7 pontos. O crescimento da receita e as margens de lucro também diminuem.
Então, o que torna tão difícil acertar na sucessão em empresas familiares?
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O suspeito habitual é o herdeiro — os irmãos que vivem trocando farpas na série Succession, da HBO, representam bem o fascínio popular por famílias no mundo dos negócios. Mas os dados não sustentam o estereótipo do herdeiro incompetente.
A pesquisa da McKinsey mostra que empresas familiares pioram de desempenho após uma transição de CEO independentemente de o sucessor ser um membro da família ou um executivo de fora. Na verdade, apenas cerca de um terço de todas as transições gerou algum valor.
Se o problema fosse simplesmente uma questão da qualidade do herdeiro, seria de esperar que transições para profissionais externos tivessem resultados melhores. Não têm. Os indícios apontam para outro provável culpado: o CEO que está deixando o cargo.
É difícil para qualquer líder passar o bastão. Pode ser ainda mais difícil para o chefe de uma empresa familiar, cuja vida pessoal e profissional talvez estejam mais entrelaçadas do que o normal. Isso costuma acontecer de duas formas.
Alguns CEOs saem cedo demais, entregando aos sucessores um cargo e uma lista herdada de pendências — conflitos não resolvidos, sistemas antigos que limitaram o desempenho durante anos, estruturas de reporte construídas em torno da própria autoridade do CEO.
Outros nunca saem de verdade, continuando a atuar nos bastidores de maneiras que enfraquecem a autoridade do sucessor e criam confusão em toda a organização. Em qualquer dos casos, os sucessores frequentemente passam os primeiros anos administrando o que herdaram em vez de executar uma visão própria.
Como os CEOs que estão saindo podem fazer melhor? Aqui estão três práticas que a pesquisa identificou como diferenciais.
Primeiro, comece a construir a estrutura da transição muito antes de anunciar a saída. A pesquisa da McKinsey sugere que a sucessão de CEO é uma jornada de 8 a 15 anos; a maioria das famílias só começa esse processo quando o líder já está em fase de declínio. Isso é um erro.
O CEO de um conglomerado europeu centenário, avaliado em bilhões de dólares e administrado por uma família que já passou por cinco transições anteriores de liderança, afirma que identificar e preparar sucessores é a decisão mais importante que a empresa toma.
As famílias que fazem isso melhor não reprimem o instinto de controle do CEO que está saindo — elas o redirecionam. Projetar a estrutura da sucessão, corrigir ineficiências operacionais, simplificar linhas de reporte e resolver conflitos potenciais antes que se tornem um problema para o sucessor: esses são atos finais dignos de um CEO de empresa familiar — e tarefas que apenas ele possui autoridade institucional para executar.
Em seguida, planeje a saída com o mesmo cuidado que a transição. Um plano para a saída do CEO é tão importante quanto um plano de transição para quem está entrando.
As empresas familiares com melhor desempenho na pesquisa trataram a saída como um projeto próprio, com transferência estruturada do conhecimento institucional, passagem gradual de funções e responsabilidades e marcos claros para ambos os lados.
Um diretor de uma empresa europeia de telecomunicações relatou que um conselho de transição com participação de familiares e não familiares fez a sucessão parecer menos emocional e mais institucional. É exatamente isso que ela precisa ser.
Por fim, tenha um próximo passo com propósito. CEOs que identificam um novo capítulo atraente — cargos em conselhos, mentoria, filantropia ou liderança no setor — demonstram maior capacidade de transferir o controle operacional.
Se continuar envolvido, seja rigoroso com os limites: o fundador de uma empresa asiática de bens de consumo que passou para o cargo de presidente do conselho descreveu sua filosofia pós-CEO como “olho no negócio, mãos fora da operação”.
Outros que decidem permanecer envolvidos tornam a transferência de poder visível e concreta, chegando até a mudar de escritório — um sinal discreto, mas claro, para a organização de que a autoridade realmente mudou de lugar.
Líderes que dedicaram uma carreira — às vezes uma vida inteira — para construir uma organização compreensivelmente têm dificuldade em entregar responsabilidades a outra pessoa.
Existe, porém, um argumento financeiro para fazer isso bem. As empresas familiares de melhor desempenho na pesquisa aumentaram receita e margens de lucro em aproximadamente quatro pontos percentuais nos cinco anos seguintes à sucessão.
Os riscos são ainda maiores quando o sucessor também é um membro da família. Essas transições foram as que menos frequentemente geraram valor — apenas 29% dos casos —, mas, quando funcionaram, produziram uma melhora de 23 pontos percentuais no retorno aos acionistas, quase o dobro do ganho observado em transições bem-sucedidas para executivos externos.
Se o potencial de acertar é enorme, o custo de errar também é. Sucessões de CEO mal administradas destroem cerca de US$ 1 trilhão em valor de mercado global todos os anos.
Como colegas da McKinsey descrevem no livro “CEO para Todas as Estações” (2025), os melhores executivos completam seu perfil com humildade. Entre as empresas familiares estudadas, aquelas que criaram valor por meio de uma transição de liderança compartilhavam uma característica comum: um CEO que tratou sua própria saída com o mesmo rigor e disciplina que dedicou à construção da empresa.
Uma transição cuidadosa e bem administrada não é apenas o melhor para a organização. É o melhor para o próprio legado do CEO. Se você ama o que construiu, deixe seguir seu caminho.
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