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Ultimamente tenho percebido uma tendência nas empresas: a de confundir saúde mental com felicidade. Muitos líderes e RHs parecem acreditar que, se conseguirem fazer seus colaboradores felizes, terão cumprido seu papel de bons gestores e de boa empresa. Mas é justamente nessa premissa equivocada que moram grandes perigos.
O primeiro deles é a confusão entre os conceitos. Saúde mental e felicidade, por mais próximas que possam parecer num primeiro momento, não são sinônimos nem equivalentes. Ter saúde mental não significa ser feliz o tempo todo, sofrer pouco ou viver em permanente equilíbrio. Significa possuir recursos psíquicos, relacionais e sociais para atravessar conflitos e intempéries sem que eles desorganizem completamente a vida.
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Mas, vejam bem, o sofrimento e a angústia fazem parte do viver. Lacan nos lembra de que a angústia não engana e a situa em relação ao desejo. Não se trata de romantizá-la, claro, mas de reconhecer que sua presença nem sempre é sinal de adoecimento. Muitas vezes, é justamente a angústia que dá notícia de um conflito, de um desejo ou de algo que já não pode continuar como estava. Para haver vida, desejo e movimento, é preciso suportar algum grau de desconforto, porque ele também revela que algo ainda pulsa.
A felicidade, por outro lado, não passa de um estado volátil. E já falei por aqui do quanto, para a psicanálise, e especialmente para Freud, a promessa de felicidade permanente é uma fantasia. Ao falar da passagem da “miséria neurótica” para a “infelicidade comum”, Freud nos oferece uma boa imagem do máximo que podemos aspirar como humanos: um sofrimento menos paralisante, mais suportável e com o qual seja possível fazer alguma coisa. Não parece uma ideia muito vendável para os departamentos de felicidade corporativa, eu sei.
Perseguir a felicidade como estado permanente já não faz muito sentido na vida. Quando levamos essa lógica para o trabalho, menos ainda. O trabalho nos impõe renúncias pulsionais o tempo todo. Somos domesticados para conseguir caber. Precisamos cumprir horários, seguir regras, sustentar relações que não escolhemos, lidar com hierarquias, frustrar vontades, negociar desejos e conviver com os limites do outro e com os nossos. Tudo isso produz desconforto, conflito e angústia. Um líder ou RH que aspira fazer um colaborador feliz só pode acumular frustrações, porque está prometendo algo que nenhuma empresa tem condições de entregar.
Isso não significa naturalizar todo sofrimento provocado pelo trabalho. Existe uma parcela de desconforto inerente à convivência, aos limites e ao próprio encontro com o real do trabalho. Existe também o sofrimento produzido ou intensificado pela maneira como esse trabalho é organizado. Sobrecarga constante, metas impossíveis, falta de reconhecimento, injustiça, violência, ambiguidade de papéis e ausência de autonomia não são fatalidades da vida adulta. São escolhas organizacionais, ainda que muitas vezes ninguém queira reconhecê-las dessa forma.
A confusão entre saúde mental e felicidade se torna especialmente perigosa porque o imperativo de estar feliz pode silenciar insatisfações legítimas. Quando uma empresa parte do princípio de que oferece tudo para que as pessoas sejam felizes, quem manifesta incômodo corre o risco de receber rapidamente o rótulo de negativo, resistente, pouco resiliente ou pouco engajado. O descontentamento, que poderia revelar um problema na liderança, nas metas ou na distribuição do trabalho, acaba tratado como uma dificuldade individual daquele que não soube aproveitar o ambiente “maravilhoso” que lhe foi oferecido.
Há ainda outro risco: ações de bem-estar podem se transformar em um verniz simpático sobre problemas estruturais. Benefícios, palestras, eventos e discursos positivos têm seu valor, mas não compensam uma organização do trabalho adoecedora. Quando entram no lugar da discussão sobre relações de poder, justiça, reconhecimento, autonomia e carga de trabalho, tornam-se parte do problema que afirmam combater.
Uma empresa não pode garantir a saúde mental de ninguém, assim como não pode produzir felicidade. Cada sujeito chega ao trabalho com sua história, seus conflitos, seus vínculos e seus próprios modos de sofrer. Ainda assim, a empresa responde pelas condições de trabalho que oferece e pela parcela de sofrimento que produz, agrava, tolera ou ajuda a elaborar.
É aí que está a verdadeira responsabilidade de líderes e RHs. Enquanto organizadores do trabalho e responsáveis por gerir cultura, políticas, regras e normas, eles podem e devem olhar para tudo isso pelo viés da saudabilidade. Que tipo de organização estamos oferecendo aqui? Ela oferece estrutura para que as pessoas consigam trabalhar? Produz algum sentido para o esforço empregado? Estabelece relações minimamente justas? Permite aprendizado, desenvolvimento e evolução?
Talvez assumir essa responsabilidade seja menos sedutor do que prometer felicidade. Exige rever decisões, relações de poder e formas de trabalhar, em vez de apenas oferecer experiências agradáveis. Mas é justamente neste trabalho, muito menos pop e muito mais profundo, que uma empresa pode contribuir de verdade para a saúde mental de quem trabalha nela.