Quando o CEO da Microsoft, Satya Nadella, disse aos funcionários em outubro que estava deixando de comandar os negócios comerciais da empresa de tecnologia, afirmou que fazia isso para aumentar seu foco no trabalho tecnológico da Microsoft — e, de forma muito específica, em IA. Nadella explicou que o sucesso contínuo da Microsoft dependeria de capacitar os clientes com novas habilidades de inteligência artificial para torná-la “a parceira preferencial para a transformação em IA”.
Com esse gesto, o executivo de 58 anos, cujos 12 anos no cargo máximo são uma eternidade pelos padrões das empresas da Fortune 500, sinalizava que o domínio da IA era inegociável. Durante a gestão extremamente bem-sucedida de Nadella, as ações se valorizaram 11 vezes e a Microsoft passou a integrar o grupo minúsculo de empresas avaliadas em mais de US$ 3 trilhões. Mas ele não permanecerá relevante ou eficaz se não se mantiver no topo da IA e de como ela está mudando seu setor — e o mesmo vale, aliás, para seus pares em qualquer indústria.
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Essa nova realidade ganha forma à medida que vários dos CEOs mais conhecidos do Vale do Silício estendem seus mandatos para a segunda década. Entre eles estão Sundar Pichai, de 53 anos (10 anos no Google, seis à frente de sua controladora criada mais recentemente, a Alphabet), e Tim Cook, de 65 anos, da Apple (14 anos como CEO). Fica cada vez mais claro que a IA terá um papel importante em determinar por quanto tempo esses CEOs permanecerão no topo.
Mas em outras áreas da tecnologia, e ao longo da Fortune 500, mandatos tão longos tendem a se tornar cada vez mais raros — ao menos durante as primeiras ondas do boom da IA. De fato, os números já começaram a encolher.
O tempo médio global no cargo de CEO caiu para 7,2 anos, abaixo do pico de 8,4 anos registrado em 2021 e 2023, segundo a consultoria de liderança Russell Reynolds. (Os mandatos de CEOs de tecnologia estão mais ou menos alinhados com a média geral de mercado.)
E essa média provavelmente continuará a cair por alguns anos. A consultoria supõe que isso ocorra porque os conselhos estão monitorando de perto a eficácia dos CEOs e se eles respondem às mudanças com precisão e adaptabilidade — fatores que a IA trouxe para o centro do debate. E esses conselhos agem mais rapidamente quando o desempenho fica aquém do esperado.
“O que estamos vendo de forma generalizada é o desejo por CEOs que tragam mais uma mentalidade de iniciante e adaptabilidade.”
Além de gerar mais rotatividade, a adoção mais ampla da IA também pode mexer com a demografia do grupo de CEOs. Observadores do setor esperam que a próxima leva de CEOs seja mais jovem, à medida que os conselhos buscam líderes fluentes em IA.
E os CEOs também podem precisar de juventude — ou ao menos jovialidade — para ajudar a afastar o esgotamento, já que a IA acelera o ritmo de mudanças dentro das empresas.
“Entre a compressão do ciclo de disrupção e o risco inerente, a expectativa dos conselhos em relação aos CEOs é que você seja um nativo de IA”, diz Chad Hesters, CEO da empresa de recrutamento executivo Boyden. “Você precisa entender isso, e precisa entender que não se trata de uma mudança gradual.”
Não é coincidência que longevidade e sucesso em IA tenham caminhado juntos nas big techs. Nadella, que vem de uma formação em produtos, abriu caminho e mostrou a outros CEOs de longa data como reconhecer e enfrentar a ascensão da IA: o investimento antecipado da Microsoft na OpenAI e a integração do ChatGPT ao negócio de nuvem Azure são marcas de sua gestão.
Pichai, por sua vez, transformou o Google de retardatário em IA generativa em uma grande ameaça ao ChatGPT, segundo admitiu o próprio CEO da OpenAI, Sam Altman. Pichai engajou a empresa com uma estratégia “IA em primeiro lugar”, colocando o aprendizado de máquina no centro dos produtos, da pesquisa e da infraestrutura do Google e garantindo que a IA nunca seja apenas um complemento.
Quanto à Apple, muitos críticos dizem que, sob Cook, a empresa ficou para trás na corrida da IA. Vários líderes seniores deixaram a companhia no quarto trimestre de 2025, e há considerável especulação de que Cook possa estar se preparando para sair de cena. (A Apple se recusou a comentar relatos sobre essa especulação.)
Horizontes mais curtos
A ascensão da IA coincidiu com a redução do tempo no cargo de CEO, à medida que líderes correm para se adaptar.
Embora sejam veteranos pelos padrões relativamente jovens da tecnologia, Nadella e Pichai descobriram como navegar por uma tecnologia que está mudando a forma como os negócios operam. Não se trata de habilidades puramente técnicas em IA que um cientista da computação possa ter, mas de familiaridade com IA e de entender como ela pode ajudá-los — e às empresas que lideram — a competir.
Afinal, o trabalho de um CEO de tecnologia quase nunca está focado em programação e nos detalhes técnicos da IA, ou de qualquer outra tecnologia, mas sim em adotar uma visão de conjunto e desenhar e implementar estratégia.
O cargo também exige a perspectiva que vem com a experiência, para compreender melhor as nuances das mudanças que a IA pode provocar em outros elementos do negócio, como privacidade e segurança de dados.
Ainda assim, a urgência de que CEOs tenham sensibilidades orientadas à IA está longe de se limitar às empresas de tecnologia. De fato, todos os setores tendem a ser transformados pela IA.
No varejo, a IA mudará radicalmente pilares do negócio como pesquisas com clientes e gestão de estoques, enquanto companhias aéreas a usarão para tarefas cruciais como o reagendamento ideal de voos em caso de uma forte nevasca ou a previsão de falhas em componentes de aeronaves.
Quando Walmart e Target apresentaram recentemente novos CEOs — John Furner e Michael Fiddelke, respectivamente —, ambas as varejistas destacaram a familiaridade dos executivos com a IA, uma tecnologia que já está mudando a forma como seus clientes compram. (O Walmart transferiu recentemente sua listagem de ações da Nyse para a Nasdaq, para deixar inequívoco seu foco em tecnologia.)
Na aviação, o CEO da Delta Air Lines, Ed Bastian, lançou no início do ano um assistente de viagens com IA generativa, enquanto Scott Kirby, da United Airlines, afirmou em junho que sua companhia “provavelmente está fazendo mais IA do que qualquer outra”.
As empresas certamente acreditam que os investidores se importam com isso: um relatório da FactSet, de dezembro, constatou que, na temporada mais recente de divulgação de resultados trimestrais, o termo “IA” foi citado em 306 teleconferências de resultados realizadas por empresas do S&P 500, bem acima da média de cinco anos, com 136 citações.
Dito isso, CEOs mais velhos de empresas de tecnologia e de setores tradicionais não precisam necessariamente se preocupar se lhes falta tempo ou aptidão para se tornarem insiders de IA. Eles podem sobreviver — e até prosperar — na onda da IA, desde que demonstrem curiosidade intelectual e adaptabilidade, afirma Jason Baumgarten, sócio da consultoria de liderança Spencer Stuart, que ajuda a treinar CEOs e assessora conselhos.
“O que estamos vendo de forma generalizada é o desejo por CEOs que tragam mais uma mentalidade de iniciante e adaptabilidade, e não uma defesa intransigente do ‘sempre foi’”, diz Baumgarten.
Mais do que nunca, os CEOs precisam pensar à frente sobre como será seu setor e quais serão as necessidades de seus clientes no prazo muito longo. “Você não pode simplesmente ‘fazer o papel de CEO’ e delegar isso”, diz Fawad Bajwa, líder global de práticas de IA, analytics e dados da Russell Reynolds. “Você precisa assumir o controle do que isso significa, em termos de possibilidades e restrições e dos riscos potenciais.”
Em um eco da euforia dos anos 1990, quando as pessoas entendiam que a internet mudaria dramaticamente a vida, mas não sabiam exatamente como ou quão rápido, a expectativa de curto prazo possivelmente superou a realidade do que a IA acabará entregando. Certamente o mercado de ações tem sido volátil ultimamente, à medida que investidores tentam avaliar se as empresas estão gastando demais com IA no curto prazo.
Assim, os CEOs terão de se proteger contra o excesso de empolgação e evitar fazer apostas em iniciativas cuja utilidade não esteja relativamente clara. “Você será cobrado por entregar retorno sobre o investimento”, diz Hesters, da Boyden.
Isso tem se mostrado difícil até agora: de fato, a complexidade crescente de identificar onde a IA pode gerar impacto ajudou a impulsionar um recente aumento no número de empresas que optam por arranjos de co-CEOs, afirma Christine Barton, diretora-executiva e sócia sênior do Boston Consulting Group que lidera a área de assessoria a CEOs na América do Norte.
“É um conjunto de habilidades muito difícil de reunir em um único indivíduo”, diz Barton. “Mesmo que as pessoas tenham dominado a capacidade de combinar essas habilidades, será que estão realmente otimizando essas partes tão diferentes do cérebro?” Em um movimento relacionado, mais empresas tornaram seus CTOs e CIOs mais centrais na definição da estratégia corporativa geral junto ao restante da alta liderança.
Não são apenas os CEOs da Fortune 500 que terão de demonstrar desenvoltura e agilidade diante da revolução da IA. Jeff Clavier, cofundador e membro do conselho da gestora de venture capital Uncork Capital, diz que pede aos CEOs das startups de seu portfólio que imaginem como seria a versão totalmente habilitada por IA de sua empresa e de seu setor — porque, segundo ele lhes diz, para cada uma de suas empresas há outras 10 startups se preparando para a IA.
“A característica-chave para CEOs em um mundo de IA é a capacidade de aceitar que mudanças fundamentais vão acontecer muito, muito mais rápido do que as curvas típicas de inovação”, diz Clavier.
Ele aponta como o ChatGPT, com pouco mais de três anos de existência, mudou tanto. Todo líder terá de aceitar a possibilidade de precisar reinventar completamente seu negócio, em pouco tempo e de forma recorrente, na era da IA — em outras palavras, acessar seu Satya Nadella interior.
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