Enquanto trabalhadores planejam viagens para 2026 e discutem como esticar seus dias de férias, milhares de funcionários da Colgate-Palmolive não precisam escolher. Viagens internacionais fazem parte do trabalho.
A gigante de produtos de consumo, avaliada em US$ 68 bilhões, promove deliberadamente a rotação de funcionários por posições globais para fortalecer sua cultura e trazer à tona novas ideias. Com 220 anos de história e operações em mais de 100 países, a presença global da Colgate se reflete em sua força de trabalho. Hoje, um em cada 12 funcionários assalariados e administrativos já trabalhou em dois ou mais países, e metade dos líderes seniores ocupou cargos em vários locais internacionais.
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Essa mobilidade desempenha um papel central na formação do pipeline de liderança da Colgate, diz Sally Massey, diretora de recursos humanos da empresa.
Um terço dos líderes de divisões e hubs de países da companhia atualmente trabalha fora de seus países de origem, reforçando a convicção da Colgate de que a mobilidade global é um pré-requisito para a liderança sênior.
As rotações internacionais são desenhadas para expor os funcionários a como a Colgate realmente opera em diferentes mercados, desde os processos de tomada de decisão até a estratégia voltada ao consumidor.
O objetivo, afirma Massey, é desenvolver líderes que compreendam o negócio por uma perspectiva mais ampla do que a de uma única região.
A própria Massey é fruto dessa estratégia. Ao longo de seus 26 anos na empresa, trabalhou na América do Norte, na América Latina e na Europa, começando com um programa de desenvolvimento de 12 meses que a manteve constantemente em movimento.
O retorno, segundo ela, é mútuo. Os funcionários ganham perspectivas mais amplas e um entendimento mais profundo dos mercados, enquanto a Colgate forma líderes mais ágeis, capazes de navegar pela complexa economia global atual e de recorrer a diferentes pontos de vista que impulsionam o crescimento.
Ao promover a rotação de funcionários entre regiões, funções e cargos, a Colgate busca evitar a formação de líderes com uma expertise restrita a um único mercado.
Líderes que trabalharam em vários mercados, diz Massey, estão mais bem preparados para equilibrar necessidades concorrentes dos consumidores e tomar decisões em escala global.
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