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Os agentes de inteligência artificial (IA), capazes de executar tarefas de forma autônoma e tomar decisões com pouca intervenção humana, devem ser tratados pelas empresas como integrantes das equipes, mas sempre sob supervisão de pessoas. A avaliação é de Keith Ferrazzi, fundador da consultoria Ferrazzi Greenlight, e Wendy Smith, diretora de pesquisa da empresa, em artigo publicado pela revista Fortune.
Segundo os autores, a próxima etapa da adoção da IA no ambiente corporativo exigirá que os funcionários desenvolvam habilidades para gerenciar esses sistemas, e não apenas utilizá-los.
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De acordo com o artigo, boa parte dos treinamentos oferecidos pelas empresas nos últimos anos esteve concentrada no uso de comandos para ferramentas de IA generativa. Para os autores, esse conhecimento já não é suficiente diante da evolução dos chamados agentes de IA, sistemas que conseguem perseguir objetivos, acionar outras ferramentas, fazer recomendações e executar fluxos de trabalho de forma mais independente.
Nesse cenário, o papel do profissional muda de usuário para supervisor. “A IA com agentes muda a relação entre pessoas e tecnologia. Ela exige novas formas de definir limites, calibrar a confiança e manter a responsabilidade humana”, afirmou Gianpaolo Barozzi, CTO da Cisco 3P.
Cinco papéis para um mesmo agente
Ferrazzi e Smith afirmam que um dos principais riscos está no excesso de confiança nesses sistemas. Eles citam um estudo de 2025 da MIT Sloan Management Review e da BCG segundo o qual 76% dos executivos entrevistados disseram enxergar a IA com agentes mais como um colega de trabalho do que como uma ferramenta. Para os autores, essa percepção pode ser útil, mas exige que as organizações definam com clareza quais responsabilidades permanecem sob controle humano.
No artigo, os pesquisadores descrevem cinco formas de interação entre pessoas e agentes de IA. O sistema pode atuar como ferramenta, executando tarefas específicas sob comando; como estagiário, recebendo orientação e tendo seu trabalho revisado; como prestador de serviços, com autonomia limitada por regras previamente definidas; como colega de equipe, colaborando continuamente em projetos; ou como especialista, oferecendo análises e recomendações técnicas. A escolha do modelo, segundo eles, deve variar de acordo com a atividade, o nível de risco e a confiabilidade já demonstrada pelo agente.
Os autores destacam que empresas já começam a adotar estruturas de governança voltadas para esse novo cenário. Eles citam o caso da BNY, que lançou seu primeiro “funcionário digital” em 2025. Segundo Leigh-Ann Russell, CIO e diretora global de Engenharia da instituição, os agentes digitais são monitorados com o mesmo rigor aplicado aos demais sistemas corporativos. “A responsabilidade permanece sempre com nossos funcionários”, afirmou.
Outro exemplo citado é o da Procter & Gamble, onde experimentos mostraram que a IA ajudou profissionais de diferentes áreas a desenvolver soluções além de suas especialidades, funcionando como uma fonte adicional de conhecimento. Ainda assim, os autores ressaltam que cabe aos funcionários avaliar se as recomendações fazem sentido para o contexto do negócio, evitando aceitar automaticamente respostas produzidas pelos sistemas.
Para Ferrazzi e Smith, as empresas precisam desenvolver o que chamam de “fluência humano-agente”, ou seja, a capacidade de definir qual papel um agente de IA deve desempenhar em cada situação e ajustar seu nível de autonomia conforme a tarefa.
Eles defendem que a preparação para trabalhar com agentes vai além de aprender a escrever comandos eficientes. “Uma força de trabalho não está pronta simplesmente porque os funcionários usam IA com frequência. Ela está pronta quando as pessoas conseguem identificar a relação que o trabalho exige, gerenciá-la adequadamente e recalibrá-la à medida que a tarefa, o risco e a capacidade do agente evoluem”, escreveram.