Transformações corporativas fracassam com muito mais frequência do que têm sucesso. A taxa de fracasso gira em torno de 70% — e esse número não melhorou em décadas. Desde os anos 1980, os seres humanos digitalizaram a economia global, mapearam o genoma humano e construíram carros que dirigem sozinhos. Mas, nesse mesmo período, não ficamos significativamente melhores em ajudar grupos de pessoas a fazer as coisas de forma diferente.
Todos sofremos as consequências. Acionistas perdem capital. Clientes ficam presos a serviços que poderiam ser melhores e mais baratos. E funcionários carregam um custo alto em tempo, energia e confiança desperdiçados. Cada programa de mudança que fracassa deixa marcas dentro de uma organização, reduzindo sua disposição e capacidade de se adaptar no futuro.
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Então, por que programas de mudança fracassam com tanta frequência?
Passamos nossas carreiras estudando essa questão. Lideramos transformações em grande escala em diferentes setores e continentes. Mais recentemente, entrevistamos e pesquisamos seis mil executivos e funcionários em quinze países, conversamos com mais de cinquenta executivos e cientistas comportamentais e analisamos cinquenta anos de evidências das ciências comportamentais.
O que descobrimos foi o seguinte: mudanças não fracassam porque as pessoas resistem. Elas fracassam porque os líderes entendem errado como as pessoas realmente mudam. Quando organizações têm dificuldade para mudar, geralmente não é porque os líderes têm uma estratégia ruim ou poucas oportunidades de conquistar novos negócios, mas porque não dão atenção suficiente à forma como as pessoas provavelmente vão agir, sentir e pensar ao longo do processo.
Considere este cenário real. Executivos não escondem deliberadamente informações sobre uma mudança dos funcionários afetados, mas comunicam tarde no processo de planejamento porque acreditam que esses funcionários estarão naturalmente favoráveis à ideia. Ou deixam para falar apenas quando o plano está “pronto”, para evitar distrações.
Agora outro cenário. Depois de anos de reclamações sobre um processo de trabalho ruim, executivos desenham um novo processo. Mas não investem tempo nem recursos suficientes em treinar novamente os funcionários porque superestimam o conhecimento e a motivação naturais das equipes em relação ao novo processo e subestimam o que realmente é necessário para mudar hábitos humanos.
Em cada um desses cenários, os líderes são afetados por um viés cognitivo conhecido como efeito de falso consenso: a tendência de superestimar o quanto nossas próprias crenças são compartilhadas pelas pessoas ao nosso redor.
Executivos frequentemente sentem entusiasmo, urgência e motivação diante da mudança — na verdade, em nossa própria pesquisa, cerca de 70% dos executivos relataram sentir-se positivos em relação a uma mudança sobre a qual não sabiam praticamente nada.
Eles presumem que essa disposição positiva é universal. Mas funcionários costumam sentir ansiedade, sobrecarga ou frustração. Por isso, precisam de muito mais atenção, informação e apoio do que os executivos normalmente imaginam.
Para os líderes, a boa notícia é que tornar mudanças mais bem-sucedidas pode começar com uma simples mudança de mentalidade. Em nossa experiência, líderes que conduzem transformações bem-sucedidas tratam os funcionários como clientes dessa mudança.
Eles se preocupam intensamente com a experiência das pessoas durante o processo, do mesmo modo que se preocupam com a experiência dos clientes com seus produtos. Estão presentes todos os dias buscando entender como podem apoiar quem executa a mudança.
São proativos, entendem os detalhes e procuram constantemente formas de tornar o trabalho de transformação mais rápido e mais fácil. Com isso, combatem o efeito de falso consenso.
Nas transformações mais bem-sucedidas, líderes colocam essa mentalidade vencedora em prática aplicando princípios das ciências comportamentais. Por exemplo, cientistas descobriram que as pessoas atribuem mais valor às coisas quando colocam seu próprio esforço para criá-las — fenômeno conhecido como efeito Ikea.
Em processos de transformação, observamos que funcionários que têm oportunidades reais de contribuir para o desenho da mudança sentem maior comprometimento com sua execução.
Ou considere o efeito do progresso percebido, que descreve a tendência humana de se esforçar mais para alcançar objetivos quando sentimos que algum avanço já aconteceu.
Em transformações, líderes que comunicam de forma consistente pequenas vitórias iniciais em toda a organização dão aos funcionários uma sensação de movimento e avanço, aumentando significativamente a chance de que eles próprios gerem novos resultados.
A causa principal da maioria dos fracassos em mudanças não é estratégica, financeira nem operacional — é comportamental. Para que mudanças tenham mais sucesso no futuro, líderes precisarão pensar profundamente nas pessoas ao seu redor e em seus padrões naturais de comportamento.
Esse trabalho nunca é simples. A boa notícia é que hoje já existe uma ciência da mudança — e os líderes que se envolvem com ela estão em posição muito melhor para vencer as probabilidades.
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