“Se você trabalha muito e entrega resultados, é bem recompensado aqui. Mas se não trabalha tanto e não produz de verdade, também é bem recompensado.”
Comportamentos de liderança como esses corroem o desempenho e o valor das organizações.
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Como assessores estratégicos e parceiros de grandes empresas e organizações sem fins lucrativos, temos ficado consternados ao ver comportamentos assim se tornarem não apenas mais comuns, mas também mais celebrados, apesar de suas consequências.
Ser bom, não bonzinho
Se uma liderança excessivamente “boazinha” corrói valor, como é uma boa liderança?
1. Mais responsabilização, especialmente para quem recebe salários mais altos
Para que uma organização se destaque, é vital contratar e reter o melhor talento possível. Isso geralmente exige uma remuneração robusta. Mas pagar mais também deve significar medir e exigir alto desempenho.
Naturalmente, estabelecer expectativas claras e levar a sério a responsabilização pelo seu cumprimento pode resultar na saída de pessoas comprometidas e bem-intencionadas que não conseguem atingir o nível de desempenho exigido.
Os líderes precisarão dedicar mais tempo à gestão de desempenho, garantindo que as metas tenham métricas claras e acompanhando esses indicadores não apenas uma vez por ano, mas de forma contínua.
2. Fedback mais franco
Oferecer feedback de maneira eficaz faz uma diferença real no desempenho organizacional.
Ironicamente, porém, os gestores mais empáticos costumam sentir mais desconforto ao dar feedback desde o início, o que pode levá-los a adoçá-lo a ponto de torná-lo pouco claro. Dar feedback difícil de forma direta, em um tom que os funcionários consigam ouvir e transformar em ação, é uma habilidade que pode ser desenvolvida.
3. Menos foco em retenção por si só
Reter funcionários de alto desempenho é absolutamente vital para o sucesso organizacional. Ao mesmo tempo, isso não deve ser um fim em si mesmo. Isso é especialmente verdadeiro hoje; trabalhadores mais jovens já não passam toda a carreira em uma única organização. Precisamos normalizar a possibilidade de seguir adiante quando as pessoas e seus cargos não são a combinação certa.
Isso não significa, porém, descartar pessoas sem considerar seu sustento. Indenizações generosas, cartas de referência e ajuda ativa para encontrar uma posição mais adequada são a forma ética de lidar com essas situações, além de tranquilizar a equipe que permanece de que tanto o desempenho quanto as pessoas importam.
4. Apertar o foco estratégico: dizer “não” com mais frequência
Também é fundamental que os líderes mantenham seus talentos concentrados no que realmente importa. Estratégia é dizer “não” a um milhão de pequenas coisas para poder dizer “sim” às mais importantes.
É claro que recusar alguns projetos traz o risco de interromper algo que poderia se mostrar relevante no futuro. Mas fazer coisas demais — ou as coisas erradas — apenas para manter todos satisfeitos torna menos provável que algo importante seja realmente realizado.
Começando
Haverá resistência natural a elevar o nível nessas quatro frentes, especialmente por parte de quem já se acomodou.
Mudar a cultura e as expectativas para ser bom, e não apenas bonzinho, exigirá coragem e persistência.
Isso também requer um esforço coletivo — você não pode ser o único a exigir excelência e a tomar decisões difíceis.
Como líder sênior, parte do seu papel é desenvolver uma equipe de liderança com a mesma mentalidade, capaz de disseminar essa forma de trabalhar por toda a organização e torná-la parte da cultura operacional.
c.2026 Harvard Business Review. Distribuído pela New York Times Licensing
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