“Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolável.” “Desalentador.”
As palavras que ouvimos líderes usarem hoje para descrever mudanças são preocupantes. Embora executivos estejam acostumados a conduzir transformações em ambientes complexos, vemos até líderes experientes enfrentando dificuldades. A abordagem tradicional de inspirar funcionários com uma visão aspiracional do futuro já não funciona.
Isso acontece porque a própria mudança continua mudando de um jeito que não pode ser totalmente controlado por líderes ou por suas organizações. Na Gartner, vemos isso como a convergência de quatro fatores:
— Não apenas há um volume maior de mudanças, como elas se acumulam, com uma acontecendo por cima da outra.
— Não apenas as mudanças estão ocorrendo mais rápido, como também são contínuas, sem um início ou fim claramente definidos.
— Não apenas as mudanças são maiores em escala, como também têm múltiplas interdependências, como quando uma implementação tecnológica falha ao se integrar adequadamente a outra.
— Não apenas as mudanças são imprevisíveis, como também são impulsionadas por fatores externos, com impactos vindos de todos os lados: tecnologia, política, incerteza econômica, tendências sociais e outros.
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Chamamos isso de “mudança ingovernável” e, nesse ambiente, líderes estão tendo dificuldade para promover as transformações necessárias.
Uma pesquisa da Gartner realizada em março de 2025 com mais de 980 líderes globais constatou que apenas 32% dos líderes de nível médio a sênior conseguiram implementar sua última iniciativa de mudança no prazo, mantendo o engajamento e o desempenho dos funcionários.
Os líderes estão gerenciando mudanças ingovernáveis em um momento em que seus funcionários estão cada vez mais céticos em relação a esses esforços: 79% dos 2.900 funcionários globais pesquisados pela Gartner em abril de 2025 não confiam na capacidade de sua organização de mudar de forma eficaz.
A maioria acredita que a organização tomou decisões ruins sobre mudanças no passado e dificilmente terá sucesso no futuro.
Em meio a essa desconfiança, pesquisas da Gartner mostram que os líderes mais bem-sucedidos preparam os funcionários para lidar com mudanças ingovernáveis ao transformar a mudança em rotina — tratando-a como um processo cotidiano do negócio.
Líderes que rotinizam a mudança reconhecem que a transformação constante é a norma. Eles assumem a responsabilidade contínua de equipar os funcionários com habilidades de mudança bem praticadas, que se tornam quase automáticas, e com a mentalidade certa para abraçar mudanças contínuas.
Rotinizar a mudança com sucesso significa adotar as três estratégias a seguir:
1. Comunicar que a mudança é uma jornada, não um destino
Tradicionalmente, líderes buscavam inspirar mudanças focando no resultado desejado e nos benefícios que ele traria. Mas funcionários que não confiam na capacidade da organização de mudar já não acreditam que essa visão se tornará realidade.
Os líderes de mudança bem-sucedidos de hoje reconhecem que a transformação é uma jornada sem um caminho claro — ou mesmo um destino fixo. Em vez de promover os benefícios da mudança, eles criam senso de urgência ao destacar os riscos de não agir. Reforçam o valor do progresso ao deixar claro que pequenas vitórias consistentes ao longo da jornada são a métrica de sucesso.
Por fim, compartilham informações de forma transparente, mas direcionam a comunicação para maximizar a capacidade dos funcionários de absorver o conteúdo.
2.Capacitar funcionários prontos para a mudança, e não apenas estimular entusiasmo pela mudança
Normalmente, líderes incentivam mudanças criando entusiasmo e oferecendo apoio, como ferramentas e recursos, para cada iniciativa. No entanto, tratar a mudança como um evento especial e gerar empolgação para uma ocorrência isolada não condiz com a realidade atual.
Capacitar funcionários para prosperar em um cenário de mudanças ingovernáveis significa ajudá-los a desenvolver a mentalidade correta e a praticar habilidades de mudança até que se tornem naturais. Isso os ajuda a estar prontos para abraçar qualquer mudança, a qualquer momento.
Lidar com mudanças é uma jornada emocional. Embora, no passado, líderes tentassem ajudar os funcionários a superar o desconforto prometendo que os benefícios superariam os custos, na era da mudança ingovernável os funcionários precisam se sentir confortáveis com o desconforto. Isso exige que líderes ajudem os funcionários a regular suas emoções.
Uma grande empresa farmacêutica quis ajudar seus funcionários a entender a origem de suas reações negativas às mudanças. Ela desenvolveu uma ferramenta para líderes, baseada em estruturas já existentes, como o modelo Scarf, de David Rock, para ajudá-los a compreender e responder às preocupações em relação à mudança.
Por exemplo, um líder poderia usar essa ferramenta para descobrir que a resistência de um funcionário a determinada automação de processos não está realmente ligada à eficácia do novo processo; na verdade, o funcionário teme que sua expertise deixe de ser valorizada.
Ao concluir isso, o líder pode oferecer tranquilização, dizendo algo como: “Continuaremos contando com sua expertise para nos ajudar a melhorar o novo processo”.
Esse processo ainda pode ser desconfortável para esse funcionário. Mas, quando ele entende por que se sente desconfortável, é mais provável que consiga avançar com a mudança apesar desse sentimento.
Depois que os funcionários estão dispostos a seguir adiante com a mudança, eles também precisam de habilidades para se adaptar.
Líderes que rotinizam a mudança constroem o que chamamos de “reflexos de mudança”. São habilidades centrais aplicáveis a múltiplos cenários de transformação e praticadas com repetição suficiente para se tornarem intuitivas.
Pesquisas da Gartner identificaram seis reflexos centrais de mudança:
— Estar aberto a novas experiências
— Gerenciar o tempo de forma eficaz
— Compreender o contexto em que o negócio opera
— Usar a tecnologia de maneira eficaz
— Trabalhar bem com qualquer pessoa, independentemente da experiência prévia
— Regular as emoções
O melhor momento para praticar e desenvolver esses reflexos de mudança é no decorrer do trabalho cotidiano.
Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros ajuda líderes a identificar oportunidades de coaching — o que eles chamam de “micromomentos de mudança”. São tarefas que se assemelham às experiências dos funcionários durante grandes transformações.
Esses micromomentos ocorrem com frequência suficiente para permitir prática regular em condições menos estressantes, criando o ambiente adequado para desenvolver reflexos de mudança.
3. Antecipar múltiplos cenários possíveis, não apenas a mudança atual
Líderes de mudança sabem que devem esperar o inesperado, mas aqueles que rotinizam a mudança levam essa visão um passo adiante. Eles não usam apenas sua perspicácia de negócios e pensamento visionário para planejar cenários; capacitam os funcionários a analisar e se preparar para como cenários futuros prováveis podem impactar a equipe.
Para ajudar líderes a desenvolver a visão de futuro e a perspicácia de negócios de suas equipes, uma organização de serviços financeiros oferece um exercício de visão de contexto para ser usado com os times.
Primeiro, os líderes identificam possíveis gatilhos externos, como inteligência artificial ou regulação, que podem provocar mudanças na organização.
Em seguida, designam funcionários para pesquisar o gatilho e ensinar à equipe o que aprenderam.
Em grupo, a equipe discute cenários futuros prováveis e as habilidades necessárias para responder a eles.
Com o tempo, isso ajuda os funcionários a compreender de forma mais intuitiva as mudanças que podem estar por vir e as habilidades que precisam desenvolver para adotar uma ampla variedade de transformações futuras.
Normalizar a mudança contínua e desenvolver os reflexos de mudança dos funcionários significa que, quando a “mudança mudar” — como é inevitável nesta era de mudanças ingovernáveis —, os funcionários terão uma compreensão mais intuitiva do que fazer em seguida.
Ao investir nos reflexos de mudança dos funcionários, líderes podem preparar melhor suas organizações para um futuro de mudanças ingovernáveis, enxergando a mudança não como algo caótico, disruptivo, incontrolável ou desalentador, mas como uma competência central que pode ser dominada como qualquer outra.
c.2026 Harvard Business Review. Distribuído pela New York Times Licensing
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