Muitos líderes estão apreensivos com o ambiente de negócios incerto em 2026. Diante do caráter transformador da IA, da instabilidade geopolítica ou de rupturas econômicas, é difícil planejar o futuro. Segundo um projeto acadêmico que acompanha a incerteza da política econômica global desde os anos 1980, as cinco maiores medições de incerteza registradas desde o início do estudo ocorreram nos últimos cinco anos.
Menções à incerteza em avaliações no Glassdoor cresceram 80% em relação ao ano anterior. E a própria palavra apareceu em 87% dos comunicados públicos de resultados no início de 2025.
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Assim, a capacidade de gerenciar a incerteza — de tolerá-la por tempo suficiente para descobrir possibilidades do outro lado — é mais importante do que nunca. Como disse Sam Yagan, cofundador do OKCupid: “O maior indicador único do sucesso de um executivo é como ele lida com a ambiguidade”.
Para meu novo livro sobre como melhorar a forma de lidar com o desconhecido, conversei com psicólogos, economistas e filósofos de ponta sobre como desenvolver tolerância à incerteza. Aqui estão três princípios-chave.
Encontre suas âncoras
Ter certeza em alguns aspectos da vida facilita sustentar a incerteza em outros. Para um líder empresarial, uma âncora pode ser os valores da empresa ou o compromisso de atender a um determinado cliente-alvo. Ao esclarecer quais aspectos do seu negócio permanecerão constantes em meio a tantas mudanças, você estará mais bem preparado para navegar o que vem pela frente.
Um exemplo revelador vem de Brian Chesky, cofundador e CEO do Airbnb. No início de 2020, ele se preparava para levar a empresa à bolsa no que se previa ser um dos maiores IPOs de tecnologia de todos os tempos, avaliado em mais de US$ 30 bilhões. Mas, quando a pandemia de covid-19 atingiu o mundo, a empresa perdeu 80% da receita e o IPO teve de ser adiado.
Chesky sabia que aquele seria um período de incerteza sem precedentes para a empresa. Assim, uma das primeiras coisas que fez foi criar uma lista de quatro princípios orientadores para si mesmo: agir rápido, preservar caixa, agir considerando todos os stakeholders e jogar para vencer a próxima temporada de viagens.
Em uma crise, “você toma decisões de princípio, não decisões de negócio”, disse ele, refletindo sobre o que aprendeu. Uma decisão de negócio é “uma decisão que prevê o melhor resultado possível. Uma decisão de princípio é independente do resultado”.
Esses princípios se tornaram as âncoras de Chesky enquanto ele conduzia a empresa ao longo de 2020, posicionando-a para o sucesso quando o setor de viagens se recuperou. Em dezembro de 2020, o Airbnb abriu capital, com uma capitalização de mercado de US$ 86,5 bilhões após o primeiro dia de negociação.
Construa para aprender
Quando as coisas parecem incertas, nosso primeiro impulso costuma ser planejar. Mas, especialmente no mundo acelerado de hoje, gastar tempo demais planejando pode ocorrer às custas do progresso.
Na Ideo, onde trabalhei como líder de design por quatro anos, tínhamos um ditado: “Nunca venha a uma reunião sem um protótipo”. Experimentos de baixa fidelidade eram nossas ferramentas de aprendizado e nos impediam de falar demais antes de construir e testar. Agora, na era da IA generativa, esse tipo de trabalho nunca foi tão fácil.
Alguns anos atrás, Danielle Feinberg, supervisora de efeitos visuais da Pixar, que entrevistei e vi falar neste painel, sentia a incerteza em seu setor. Menos pessoas estavam indo aos cinemas, os orçamentos estavam sendo cortados, e sua equipe era solicitada a fazer mais com menos. Em meio à pressão adicional, seus colegas sentiam que já não havia espaço para inovar. Mas Feinberg teve uma ideia para mudar isso.
Durante o desenvolvimento de qualquer filme na Pixar, há dias regulares de exibição com um “conselho de especialistas”, um grupo de executivos e líderes criativos de alto nível que deixa o restante da equipe em compasso de espera enquanto aguardam feedback.
Feinberg propôs tratar esses dias “mortos” como dias de inovação — uma oportunidade para as pessoas trabalharem no que quisessem, mesmo sem aplicação prática, e depois compartilhar o que criaram.
Um membro da equipe tinha uma ideia para um experimento técnico que sempre quis testar, mas “nunca teve tempo”. Ele passou o dia reaproveitando um software de animação, o que acabou permitindo à equipe resolver, em horas, um problema que antes levava semanas. O dia de inovação não foi concebido para maximizar a produtividade, mas construir levou ao aprendizado, que levou ao progresso.
Reme através da neblina
Quando percebemos a incerteza como uma ameaça, o sangue se afasta do cérebro em direção ao corpo, enquanto nos preparamos para lutar ou fugir. É por isso que líderes estressados muitas vezes se agarram ainda mais a um plano fixo ou evitam o desconforto.
Mas quando enxergamos a incerteza como uma oportunidade de aprender, entramos no que os cientistas chamam de modo de aproximação — nossos vasos sanguíneos se dilatam, enviando mais oxigênio ao cérebro e nos permitindo explorar novas formas de pensar.
Shaan Hathiramani, fundador da startup Flockjay, um boot camp para ajudar pessoas com trajetórias não tradicionais a ingressar em vendas de tecnologia, vivenciou isso em 2021.
Enquanto o negócio da empresa crescia graças à mudança para o trabalho remoto e à maior demanda por vendedores, a equipe também estava queimando caixa, começando a se esgotar e enfrentando dificuldades de recrutamento.
Outros líderes poderiam ter ignorado esses sinais de alerta ou se preocupado tanto com eles a ponto de entrar em pânico.
Mas Hathiramani se inclinou para a incerteza desses sinais contraditórios, considerando com cuidado se deveria avançar na onda de crescimento ou recalibrar à luz dos indicadores negativos emergentes.
Após conversas com sua equipe e o conselho, decidiu mudar de rumo, mantendo a mesma missão, mas trocando a operação de boot camps pela construção de soluções de treinamento baseadas em software. Quatro anos depois, a Flockjay fez a transição com sucesso para um negócio B2B de SaaS (fornecimento de software por assinatura).
“A incerteza da mudança poderia ter sido paralisante”, disse ele em entrevista, “mas o que a tornou suportável foi me apaixonar pelo problema, e não pela solução. Apaixonar-me pelo problema me ajudou a continuar”.
A história dele me lembra uma metáfora que aprendi na Ideo. Ser líder é como estar sentado em um barco a remo em um lago com neblina. Você não consegue ver muito à frente nem saber exatamente onde vai chegar, mas tem duas tarefas: manter a fé de que, em algum momento, alcançará a margem e continuar remando.
c.2026 Harvard Business Review. Distribuído pela New York Times Licensing
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