O não-dito virou habilidade. O problema é o que fazemos com ele

Esta semana voltou a circular um vídeo do Jensen Huang, CEO da NVidia, em que ele fala que a pessoa mais inteligente no trabalho é a que consegue “inferir os não-ditos”.

A frase parece simples, quase óbvia, mas fala de uma habilidade que muita gente vem tentando desenvolver no dia a dia e que gera consequências que quase nenhuma empresa tá a fim de bancar. Vamos destrinchar isso com calma.

Quando se fala em “não-dito”, costuma-se pensar em algo que alguém percebeu e preferiu não falar ou guardou segredo. Isso existe, mas tem um outro tipo de não-dito que não passa por escolha. Ele não chega a virar fala e, ainda assim, aparece.

A psicanálise nos ajuda a entender e captar essa escuta mais profunda, que está ao nível inconsciente — das pessoas e nas dinâmicas dos grupos — e que organiza muitas coisas no trabalho.

Se você amplia um pouco o olhar, a antropologia aponta para algo parecido quando fala de cultura. Todo grupo funciona a partir de regras que não estão escritas, mas que todo mundo aprende, porque não precisam ser explicadas o tempo todo.

No trabalho, isso aparece com clareza. Existe o que está formalizado — meta, processo, valor, ritmo, tipo de cobrança — e existe o que de fato organiza as coisas, e essas duas camadas nem sempre coincidem.

Mas é justamente aqui que mora a tensão. Esses não-ditos têm função dentro dos grupos. O psicanalista Wilfred Bion, que estudou fenômenos de grupos, descreve como, diante de pressão, incerteza ou conflito, os grupos entram em modos de funcionamento voltados à própria preservação. Entre eles, a dinâmica de luta-fuga.

Na autopreservação luta-fuga, o grupo precisa seguir, então a tensão não pode ser trabalhada diretamente. Ela é simplificada ou contornada. Outra coisa ocupa o lugar, e o ponto principal não entra em discussão, porque mexer nele desorganiza o funcionamento do grupo. Ainda assim, continua ditando o que acontece de bom e ruim por ali.

Esses não-ditos não são, por si só, um problema. Eles fazem parte do funcionamento de qualquer empresa. Nem tudo precisa ser dito o tempo todo, e nem todo silêncio produz consequência.

O problema começa quando esse não-dito passa a apoiar situações que geram desgaste, conflito e, por consequência, sofrimento psíquico.

A discussão sobre Saúde Mental avançou muito nas empresas. Ganhou espaço, entrou na agenda e passou a ser tratada com mais seriedade.

Ainda assim, uma parte do sofrimento psíquico continua se repetindo, porque as ações não atingem a causa e, muitas vezes, nem chegam a encostar nela.

Quando eu penso nessa habilidade, vou além do que sugere Huang. Eu penso muito nessa ideia de colocar as empresas no divã. Não como ferramenta clínica, mas como mudança de ponto de partida e de consequência: sair do sintoma e chegar na causa, a partir daí, mexer naquilo que efetivamente está sustentando  a organização do trabalho que adoece.

E eu sei que é justamente aqui que a coisa complica. Em alguns momentos, essa escuta coloca em jogo o modo de funcionamento do trabalho atual e que não muda sem um certo custo.

Acredito que tão difícil quanto a habilidade de “inferir os não-ditos” é a de bancar mudanças que deixam de reorganizar os mesmos problemas e passam, de fato, a interromper o que os produz.

Até porque não se trata apenas de lideranças corajosas e habilidosas, mas de um pacto ético e institucional do sistema como um todo.