As empresas se tornaram especialistas em entender seus clientes. Elas mapeiam jornadas do cliente, estudam seus comportamentos e usam análises preditivas para antecipar suas necessidades com uma precisão impressionante. Mas, quando se trata de entender seus funcionários — as próprias pessoas que criam essas experiências para os clientes — a maioria das organizações ainda depende de intuição, dados superficiais ou pesquisas genéricas e pouco frequentes.
Fechar essa lacuna é possível e poderoso. Vimos isso de perto em uma varejista de roupas com centenas de lojas na América do Norte que havia iniciado uma transformação focada na experiência do cliente. A liderança sabia que os funcionários da linha de frente acabariam determinando o sucesso ou o fracasso dos esforços para melhorar os resultados de clientes e lojas, e percebia que motivação, satisfação e alegria eram peças fundamentais do quebra-cabeça. Mas enfrentava dificuldades para entender e agir sobre as necessidades dos funcionários em escala, em centenas de lojas.
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Nossa equipe — co-liderada por Debbie e Hubert e composta por consultores do BCG e alunos da HBS — recebeu acesso irrestrito à força de trabalho: mais de 90% dos funcionários da varejista participaram de uma pesquisa que explorou motivações de carreira, eficácia percebida, prazer tarefa por tarefa, satisfação e como o tempo era distribuído entre as atividades diárias de trabalho.
Combinamos esses dados detalhados e em larga escala com nossas próprias observações de dezenas de entrevistas e visitas em lojas. E, diferentemente da maioria dos dados de pesquisas de clima organizacional, conseguimos vincular respostas individuais diretamente aos resultados operacionais, de clientes e financeiros de cada funcionário e de suas respectivas lojas.
Essas análises foram construídas com base em ferramentas que aplicam metodologias de entendimento do cliente aos funcionários. Usando modelos estatísticos comparativos e métodos de segmentação normalmente aplicados a clientes, identificamos diferenças relevantes entre os funcionários: segmentos distintos de atitudes, cada um com características, necessidades e resultados de desempenho próprios.
Pela primeira vez, os líderes puderam enxergar mais profundamente a mente de seus funcionários — não apenas o que eles diziam ser importante, mas o que realmente impulsionava sua motivação e suas ações. E, de forma crucial, puderam conectar esses fatores a métricas específicas de resultado, como retenção, vendas por hora, satisfação do cliente e outras.
Veja o que nosso estudo revelou sobre a alegria dos funcionários e o desempenho, bem como como os líderes da varejista agiram para aumentar a alegria no trabalho.
Como a alegria dos funcionários impulsiona o desempenho
Para medir a alegria, perguntamos: “Você gosta do seu trabalho?” Gostamos dessa pergunta porque é intuitiva e fácil de responder, além de ser flexível, já que o que gera alegria no trabalho pode ser diferente para cada pessoa.
Um padrão claro emergiu da análise: a alegria no trabalho é um motor de desempenho. Funcionários que relataram os níveis mais altos de alegria eram significativamente mais motivados e muito menos propensos a buscar outro emprego. Isso é crítico em ambientes de varejo, onde a rotatividade pode ultrapassar 60% ao ano.
Funcionários que gostavam do trabalho tinham vendas por hora 25% maiores ao longo de vários anos. Lojas com mais funcionários altamente satisfeitos também entregavam uma melhor experiência ao cliente, refletida em pontuações mais altas de NPS (recomendação do cliente sobre a loja) e CSAT (satisfação do cliente).
A alegria, ao que tudo indica, deixava sua marca em praticamente todos os resultados que mais importavam para os líderes.
As análises também revelaram algo que a maioria das pesquisas com funcionários não consegue captar: necessidades emocionais, como sentir-se valorizado e apoiado, importavam mais do que necessidades funcionais, como salário, benefícios e jornada, para reter e apoiar talentos.
Quando perguntados diretamente sobre o que era importante em um novo emprego, naturalmente as necessidades funcionais dominavam. Mas análises de correlação mais sofisticadas, semelhantes às usadas com consumidores, mostraram que os fatores que realmente previam retenção e desempenho eram aspectos como aprendizado e crescimento, sentir-se valorizado, realizar um trabalho significativo e ter oportunidades claras de progressão. Conexão emocional não era um “diferencial”; era essencial.
Além disso, um trabalho avançado de segmentação dos funcionários trouxe nuances ainda mais ricas.
Surgiram oito segmentos distintos de funcionários, cada um com suas próprias motivações e resultados de desempenho. Cada segmento apresentava necessidades, experiências e pontos de dor específicos que eram importantes de compreender para melhorar sua alegria e motivação no trabalho.
Metade da força de trabalho se encaixava em segmentos de maior alegria e maior desempenho:
— Aprendizes aspirantes: funcionários em início de carreira, motivados e atraídos pela empresa em busca de desenvolvimento e crescimento profissional. Relatam alto nível de satisfação e motivação e representam um segmento pequeno no total.
— Profissionais comprometidos com crescimento: colaboradores em meio de carreira que enxergam um futuro longo na empresa. São altamente eficazes, satisfeitos com seu desenvolvimento até agora e valorizam crescimento e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
— Equilibradores dedicados: funcionários que conciliam responsabilidades de cuidado com outras pessoas com um forte compromisso com seu papel. São motivados por flexibilidade e propósito e desejam continuar se desenvolvendo.
— Veteranos determinados: funcionários experientes em tempo integral, altamente motivados, que frequentemente aspiram a cargos de liderança e prosperam com desafios e estrutura.
— Conectores experientes: em sua maioria profissionais em fases mais avançadas da carreira, profundamente conectados à marca e que gostam de interagir com clientes. Apresentam as maiores vendas entre todos os segmentos e demonstram forte lealdade e satisfação com seu papel atual.
A outra metade se concentrava em segmentos com menor alegria e menor desempenho:
— Buscadores de estilo: funcionários jovens, em tempo parcial, atraídos pela marca e pela moda, mas que se sentem limitados em crescimento e pouco valorizados.
— Exploradores desconectados: colaboradores mais jovens que aceitaram o trabalho pela flexibilidade de horários, pois equilibram outros compromissos, como estudos.
— Ganhadores estagnados: motivados principalmente por renda, abrangem diferentes faixas etárias e apresentam os níveis mais baixos de alegria, satisfação e percepção de oportunidades.
Os funcionários dos três últimos grupos tendiam a ser mais jovens, trabalhar mais em regime parcial e ter motivações mais funcionais.
Valorizavam flexibilidade ou renda, mas frequentemente se sentiam pouco valorizados, pouco desenvolvidos ou desconectados. Suas necessidades emocionais não atendidas se refletiam em menor satisfação, desempenho mais fraco e maior intenção de sair.
Os líderes da empresa consideraram esse insight especialmente surpreendente: o segmento de vendas com melhor desempenho era composto majoritariamente por funcionários em fases mais avançadas da carreira, em regime parcial, que adoravam a marca, gostavam de lidar com pessoas e encontravam profundo significado na conexão com os clientes.
Esses funcionários não buscavam promoções nem agendas perfeitas. Em vez disso, queriam respeito, senso de comunidade e trabalho com propósito — e entregavam resultados excepcionais.
O estudo também revelou onde a alegria era criada e onde era drenada. Os funcionários consistentemente encontravam energia nas interações com clientes, no treinamento e no desenvolvimento.
No entanto, frequentemente passavam muito menos tempo nessas atividades do que desejavam ou esperavam. Em algumas lojas, vendedores passavam menos de 40% do tempo com clientes.
Tarefas de bastidores, trabalho administrativo e processos repetitivos afastavam os funcionários justamente das atividades que aumentavam a alegria e o desempenho.
Esse desalinhamento representava uma oportunidade poderosa para redesenhar fluxos de trabalho — e foi uma descoberta ao mesmo tempo alarmante e valiosa para a liderança.
Por fim, a equipe quantificou o potencial financeiro de deslocar a força de trabalho para segmentos de maior alegria.
Mesmo um aumento de um ponto percentual na proporção de funcionários com alta satisfação gerava um impacto relevante nas vendas — cerca de 0,25 ponto percentual da receita anual total.
Cenários mostraram que, ao reter mais funcionários com alta satisfação, converter aqueles com menor satisfação e contratar perfis mais aderentes, a empresa poderia capturar um aumento anual de vendas entre 5% e 15%. A alegria não era apenas benéfica do ponto de vista cultural; era economicamente convincente.
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